第二章：如何創新商業模式 　　　“我左腳踩在創新的油門之上，右腳踩在傳統的剎車之上，我一會兒踩剎車，一會兒踩油門，我也不知道我該怎么辦了。” 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　── 柯達公司總裁 　　　柯達公司，是世界上最大的影像產品及相關服務的生產和供應商，業務遍布150多個國家和地區，全球員工約8萬人，據統計，截至2002年年底，柯達彩印店在中國的數量達到8000多家，是肯德基的10倍，麥當勞的18倍。 　　　在感光膠卷時代，柯達連鎖店是曾經的暴利行業，一盒彩色膠卷的生產成本就幾毛錢，而銷售價卻高達16～20元。如此的高利潤，使得柯達公司在面對數碼沖擊的時候，難以割舍。柯達公司本身作為數碼相機技術的發明者之一，卻并未及時進入數碼相機領域，錯誤判斷了“感光膠卷向數碼相機”轉變的速度，錯失了最黃金的轉型期，導致前幾年虧損達到10億美元以上。而諾基亞超過60％的全球手機已經標準配備了數碼相機的功能，標準配置可以達到500萬像素甚至800萬像素，眨眼之間就變成了全球最大的數碼相機公司。而這個過程的轉變只用了短短5年左右的時間。 　　　可是，當你還在感嘆諾基亞在數碼方面獲得的巨大成功時，諾基亞塞班系統本身也處在了自身難保的水深火熱之中。而這次的沖擊則來自蘋果和安卓系統。如果說iPhone代表了一種時尚，那諾基亞則是代表了一個時代。從早先的造紙廠到今日的通信業巨頭，諾基亞從成立至今已度過了整整146年。 　　　近來有關諾基亞的負面消息頻傳：大裁員、銷量嚴重下滑、失去第一寶座……近日發生的被裁員工聯名拒絕諾基亞單方面解約一事，更是將其推向風口浪尖。9月2日，諾基亞中國一名員工向媒體爆料，諾基亞單方面裁員170人違反勞動法。據統計，自去年10月開始至今，有關諾基亞裁員的大小消息不絕于耳，涉及千人左右的裁員新聞至少五起，最多一次4000人。據國外媒體報道，受最近幾個月公司市值下滑的影響，諾基亞股票已被剔除出針對歐洲最大公司設立的Stock Europe 50基準指數,諾基亞的聲譽無疑受到重創。 　　　從2005年N系第一款N70發布起，風光無限的N系列，成為了諾基亞的王牌，塞班成為了諾基亞的一切。在今天來看，塞班對于諾基亞的重要程度完全不亞于Android之于谷歌。相信對很大一部人來說，塞班就等于諾基亞，諾基亞就等于智能機。 　　　而自2005年憑借開始流行直至2011年的失利，這7年時間的變化已經可說是翻天覆地了，蘋果以一個新手的身份用一部iPhone改變了手機行業的游戲規則，安卓的崛起則給了各大手機廠商以抗衡蘋果的力量，諾基亞失去了頭把交椅。HTC，三星迅速上位，摩托羅拉被谷歌收購等等，變化之大，堪稱瘋狂。在更早的歲月中，愛立信、摩托羅拉已經敗了，而曾經呼風喚雨的諾基亞，這七年里究竟是怎么了？ 　　　諾基亞N系列的火爆熱銷，讓諾基亞賺了個盆滿缽滿。也正是在06年，諾基亞的成功使得對手摩托羅拉出現利潤下滑。最終導致摩托羅拉在07年的全盤崩潰，60歲的摩托羅拉CEO詹德也只得無奈地選擇離去。 　　　其實摩托羅拉失敗的原因與日后的諾基亞極其相似，被過去的輝煌迷住了雙眼，忽略了潛在的對手，以至最后被對手超越。當摩托羅拉的市場開始被其他廠商蠶食時，醒悟過晚的摩托羅拉卻只能通過降價來維持領先優勢，最后被迫開始惡性循環，而今日的諾基亞同樣只能依靠中低端機型在市場中掙扎。 　　　iPhone的上市以及安卓的出現加之HTC、三星等廠商的崛起，給已經略顯老態的諾基亞制造了無比巨大的麻煩。在蘋果推出iPhone之后，手機便進入了觸屏時代，同時也在無聲中告訴塞班，你們的時代要結束了。 　　　當其他廠商在蘋果的帶領下紛紛發力觸屏機時，諾基亞這才反映了過來，于是諾基亞在2008年10月03日正式發布了首款搭載塞班第五版操作系統的5800，但塞班第五版是一款與觸屏理念潮流嚴重脫節的系統，糟糕的用戶體驗，為大部分用戶所詬病。雖然5800在09年在中國成為了最為暢銷的機型之一，但難以掩蓋的是，自此塞班開始了其平庸的觸屏時代。 　　　諾基亞自N95之后則步入了一個怪圈：旗艦機型都飽受詬病，反而是中低端的機器異常流行，諾基亞在高端機方面，能吸引人們眼球的也就剩下發布黃金版這類的做法。不止在 2009年內，即使是今天，諾基亞也仍然沒有一款產品有足夠的實力能夠與iPhone抗衡。 　　　對市場變化的遲鈍反應，使得諾基亞自食其果，自09年起完全失去了對高端市 場的控制。時至今日，諾基亞只能依靠中低端機型，岌岌可危地保持著第一的市場份額，并且出貨量方面以1.104億部位居第一，但平均每部手機凈盈利僅6.8美元，同年根據市場研究公司StrategyAnalytics的數據顯示，在當時每部蘋果iPhone的純利潤達到了320美元。 　　　當安卓崛起，蘋果在高端機市場一家獨大的時候，諾基亞依舊使用著慢慢被淘汰的塞班系統，且革新過慢，無法跟上發展的速度。這種情況使得為諾基亞工作了30年、創造無數驚奇的CEO康培凱也只能以下臺收場。而這次CEO的變化，一改諾基亞146年的歷史，首次任命了非芬蘭籍的CEO史蒂芬·埃洛普。但從9月份上任直至2010年結束，埃洛普沒有任何重大的舉動，繼續以塞班為主似乎是要無為而治了。 　　　至今，塞班對其他廠商的吸引力已經接近為零，曾經使用塞班平臺的各大手機廠商都放棄了塞班、三星、摩托羅拉、索愛等等。諾基亞也于11月份正式解散了名存實亡的塞班基金會。要么變，要么死。諾基亞終于意識到塞班已經不能再承托自己向前行了，開始尋找塞班的替代者。但這一過程注定不會順利。 　　　2011 年2月份，諾基亞與微軟結成了聯盟，并決定在今后的智能手機產品中主要使用WindowsPhone7系統，這可謂是顛覆性的決定。但在諾基亞尋找塞班代替者的這一過程中已然花費了太多的時間，市場占有率也由兩年前的46.9%暴降至22.1%。安卓的市場份額也于今年正式而且徹底地超過了塞班，安卓的市場份額達到了塞班的兩倍之多，蘋果的市場份額也即將超過塞班。據著名分析公司預測，塞班系統將在2015年徹底消失。 　　　據臺灣《電子時報》對2011年年終十大智能手機制造商排名進行預測并稱，蘋果智能手機出貨量將首次超越諾基亞，諾基亞將成為最大的輸家。這場戰爭勝敗如何，尚未可知。但諾基亞絕對是到了發展至今最被動的局面。能否渡過難關，重振市場，我們只能拭目以待。 　　　危機并不可怕，沒有準備才更可怕。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——馬云（阿里巴巴創始人） （2）商業模式創新的方向與目標 　　　中國經濟用30年走完了國外市場近百年的歷史，這種迅猛的變化給中國企業帶來了巨大的商機，同時也帶來更大的挑戰。而中國內外經濟環境的變化，使企業家面對著從未有過的困擾。人口紅利的消失、人民幣的增長、原材料上漲、產能過剩等等，這些因素的都直接導致企業原有的優勢蕩然無存。面對迅猛的變化，中國企業的發展只有走創新之路。30年前，改革開放政策讓中國社會從一個全新的起點開始，各行各業都煥然一新，發展迅速；而今天，中國經濟社會又將回到另一個新的起點，開始新的一輪發展與競爭，趨勢不容逆轉，而你準備好了嗎？ 　　　但這似乎并不是件容易的事情，對于眾多的企業家來說，最大的困惑是在方向和思維上。2009年3月31日，中國創業板正式推出，短短半年的時間，已經有近百家成長型企業成功上市，創造了一個個財富神話，資本市場對企業價值的放大力量讓每一個企業家都為之動容。同樣的努力，同樣的付出，結果卻是數倍，甚至幾十倍的差距。使得每個企業家都在重新審視和反思，自己的企業和上市企業之間的差距在哪里、問題在哪里？回答這個問題，讓我們先回到一個根本的原點上。首先，這些企業之所以能夠上市，那就證明它們能夠被社會各階層認可，說明這是個好企業，有未來，有前途。而中國有幾千萬家企業，上市的公司只有三千到四千家，美國創業板開得早，也比較成熟，但是美國上市的也只有六千到七千家。所以說，從企業層面來看，能夠贏得資本市場青睞的企業，一定只會是少數，那么，你怎么能夠做到比你的競爭對手走在前面呢？顯然，前提是你必須是個好企業。 　　 　　商業模式講師有哪些？ 　　商業模式培訓課程有哪些？ 　　商業模式培訓專家誰最權威？ 　　商業模式培訓講師去哪里找？ 　　國內最著名的商業模式培訓專家有哪些？ 　　歡迎參加著名商業模式專家胡萬平老師課程《商業模式創新培訓》 　　 商業模式創新與頂層設計培訓 —十年可持續發展，百倍企業增值 【課程形式】 全案例教練是教學 理論解析+案例剖析+實戰演練+學員互動 直接生成有效商業計劃書 無縫對接資本運營（新三板，創業板，中小板） 【課程模塊】 第一模塊：商業模式的觀念價值 商業模式和營銷的區別 商業模式和盈利的區別 商業模式和管理的區別 商業模式和戰略的區別 商業模式的定義及核心觀念 商業模式如何倍增資本價值 商業模式頂層設計全貌 案例：國美 當當網 蘇寧電器，KAPPA，柯達 施樂 第二模塊：商業模式診斷與評估 商業模式帶來的機遇與挑戰 如何發現企業自身商業模式盲點 如何快速診斷企業發展瓶頸 創業期，成長期，成熟期的創新及轉型升級重點 如何建立商業模式創新思維方式 商業模式創新“4+1”結構化工具簡介 案例：8848網站，現代后勤 凡客誠品 小米手機 第三模塊：定勢（定位設計） 如何分析行業趨勢和發展前景 如何找出同業競爭對手的弱點和軟肋 如何在行業中的選擇最有價值的企業定位 如何把握產業的演變契機 案例：如家酒店 中國移動 中國好聲音 譚木匠 諾基亞 蘋果 第四模塊：獨特價值主張（價值設計） 如何精準定位細分市場，發現藍海 如何提升客戶價值，超越對手 如何顛覆和創新與眾不同的客戶價值 如何保持持續的價值發現能力 案例：廣州寶潔 騰訊QQ 神州電腦 云南白藥 王老吉 面包新語 星巴克 85度C KAPPA 分眾傳媒 第五模塊：盈利組合與顛覆（盈利設計） 如何從利潤率提升到利潤倍增 如何通過產品組合進行誘導性設計 如何設計隱秘的盈利模型 如何利用資源轉移盈利點 如何借助盈利創新顛覆競爭規則 案例：用友軟件 ZARA女裝洛 杉磯奧運會 西南航空公司 360殺毒 御銀股份 迪斯尼 第六模塊：有效復制與擴張（運營設計） 如何有效解決企業擴張的三大瓶頸 如何調整資產結構化重為輕 如何通過產品設計擺脫個性化依賴 如何實現流程標準化 如何打造核心人才團隊 如何打造企業的核心能力 案例：如家 嘉年華 薈才環球 漢庭 味千拉面 小肥羊 新東方 谷歌 金羽杰 鄉村基 第七模塊：控制與整合（產業鏈設計） 如何進行產業鏈定位 如何找出行業發展的核心資源 如何發現高利潤區及最有價值的創新點 如何掌握市場定價權 如何整合利益相關者 案例：美特斯邦威 東阿阿蛟 居泰隆 愛爾眼科 第八模塊：發展規劃與融資規劃（路徑設計） 企業如何制定發展路徑和戰略定位 中小企業融資的誤區有哪些 如何用商業模式挖掘企業投資亮點 如何編寫有沖擊力的商業計劃書 如何1分鐘吸引投資人的注意力 如何項目路演與項目談判 　　 【商業模式創新“4+1”理論簡述】 　　 　　 　　商業模式講師有哪些？ 　　商業模式培訓課程有哪些？ 　　商業模式培訓專家誰最權威？ 　　商業模式培訓講師去哪里找？ 　　國內最著名的商業模式培訓專家有哪些？ 　　歡迎參加著名商業模式專家胡萬平老師課程《商業模式創新培訓》