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《掌控商業模式的力量》第二章（4）

危機并不可怕，沒有準備才更可怕。

——馬云（阿里巴巴創始人）

（2）商業模式創新的方向與目標

中國經濟用30年走完了國外市場近百年的歷史，這種迅猛的變化給中國企業帶來了巨大的商機，同時也帶來更大的挑戰。而中國內外經濟環境的變化，使企業家面對著從未有過的困擾。人口紅利的消失、人民幣的增長、原材料上漲、產能過剩等等，這些因素的都直接導致企業原有的優勢蕩然無存。面對迅猛的變化，中國企業的發展只有走創新之路。30年前，改革開放政策讓中國社會從一個全新的起點開始，各行各業都煥然一新，發展迅速；而今天，中國經濟社會又將回到另一個新的起點，開始新的一輪發展與競爭，趨勢不容逆轉，而你準備好了嗎？

但這似乎并不是件容易的事情，對于眾多的企業家來說，最大的困惑是在方向和思維上。2009年3月31日，中國創業板正式推出，短短半年的時間，已經有近百家成長型企業成功上市，創造了一個個財富神話，資本市場對企業價值的放大力量讓每一個企業家都為之動容。同樣的努力，同樣的付出，結果卻是數倍，甚至幾十倍的差距。使得每個企業家都在重新審視和反思，自己的企業和上市企業之間的差距在哪里、問題在哪里？回答這個問題，讓我們先回到一個根本的原點上。首先，這些企業之所以能夠上市，那就證明它們能夠被社會各階層認可，說明這是個好企業，有未來，有前途。而中國有幾千萬家企業，上市的公司只有三千到四千家，美國創業板開得早，也比較成熟，但是美國上市的也只有六千到七千家。所以說，從企業層面來看，能夠贏得資本市場青睞的企業，一定只會是少數，那么，你怎么能夠做到比你的競爭對手走在前面呢？顯然，前提是你必須是個好企業。

那么今天，什么樣的企業是一個好企業，受資本市場青睞的好企業？好企業的標準是什么呢？

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利潤高是否算是好企業呢？企業高利潤，有錢賺，自然是件好事，重點是這個利潤是否可持續。比如很多房地產項目，找到塊好地皮，做了個好項目，而且賺了一大筆錢，這算不算就是好企業了呢？未必，因為下一個項目會怎么樣，其實是未知的，不可預測的。那么規模大算不算好企業呢？中國地方有相當一批企業，都是在招商引資的政策下發展成長起來的，紛紛以吸引多少世界500強為榮，這些產業資本的引入，的確帶動了當地的經濟和就業狀況。也扶持了一批有規模的企業出來。可是，這樣的企業規模越大，越是培養了競爭對手的優勢。試想想，別人為什么來你這里？要么看中你的資源，要么看中你的人工成本，要么看中了你的市場，所以把價值鏈中最低端，最邊緣的事情放到你這里來，而最有價值，最核心的技術，品牌仍然在別人手中，這樣的企業規模再大，也是寄養的孩子，沒有自主發展權的，顯然成不了風投眼中的好企業，還有一種規模大叫做啥都做“大而全”。動輒就是集團公司，房地產也搞，金融也搞，餐飲也搞，廣告媒體也搞，但是你問他，你企業核心競爭力是什么？不知道，就一個字“大”，有實力。可未來能發展成什么樣子呢？不知道。可見，有實力不代表有潛力，這種“大”其實也就是種組裝而已，不具備未來的潛力。

優勢資本的創始合伙人吳克忠曾經就這個好企業的問題講過很簡單的一個道理，他說，很多企業都希望能夠獲得融資，獲得發展，然后能夠上市，前提是，你的企業到底有多少消化資金的能力，假如給你的企業足夠的錢，你的企業能夠發展成多大？你如何讓風投相信你能夠做到足夠大？

這的確讓眾多的企業家難以給出滿意的答案。歸根結底的原因就是因為自身企業的商業模式根本不足以容納這么無限制的資金支援，企業發展的可持續性很差，未來空間極其有限，這顯然不能算是好企業。而什么樣的企業，什么樣的商業模式才算得上好呢？答案就是“有獨特價值，可持續發展”。

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何為有獨特價值呢？中國動向2008年的銷售額33億元，毛利潤率62％，凈利率是40％，一年凈利潤就是13億。中國動向經營的Kappa服裝并不是高科技，屬于典型的傳統行業，而且做服裝的企業多如牛毛，國際企業、本土企業強手如林，但為何中國動向異軍突起，短短5年就成為中國服裝企業市值最高的企業呢?根本道理還是Kappa在這個領域實現了商業模式的創新。

如果我們認為“只有運動才需要穿運動服”，那么就不會有Kappa品牌的誕生，當中國動向公司買斷Kappa品牌在中國的經營權的時候，就已經通過Kappa對運動服裝做出了新的價值主張：運動可以時尚，但不一定要運動，這個概念其實正好符合了當下很多人的心態：認為運動是健康活力的表現，卻不一定有時間和精力去運動，雖然沒有時間去運動，但卻希望自己表現得很有健康和活力。而Kappa獨到地看到了這個內心價值觀：在人們的腦海中，體育競技運動向來是激烈而充滿對抗意味的。而Kappa“NOW運動”的宗旨卻是用最淡然的態度讓運動變成習以為常的生活方式，在色彩斑斕的服飾中體驗運動帶來的健康和快樂，這與現代追求時尚生活的現代人觀念相通。于是Kappa以其鮮艷的顏色，動感的款式設計，完全捕獲了當下社會大眾心態。中國動向通過對Kappa品牌的重新演繹，創新了Kappa在中國市場的獨特價值“運動可以時尚，但不一定要運動”。

2005年末，Kappa品牌母公司BasicNet集團現金流狀況不佳。2006年初，董事長陳義紅和總經理秦大中飛赴意大利商討Kappa品牌收購。不久宣布，中國動向以3500萬美元的代價買斷Kappa在中國大陸及澳門地區的品牌所有權和永久經營權。 

中國動向公司在Kappa品牌中的角色，由特許使用商轉變為品牌擁有者，并在上述市場內在品牌、市場推廣及發展方面行使全面控制權，使得中國動向對Kappa品牌在中國市場發展獲得了可持續發展的控制權。正因為中國動向創新了Kappa品牌的獨特價值，并通過品牌買斷獲得持續性發展，才使得中國動向5年時間創造了300億的奇跡。

在現代的商業環境中，存在很多片“紅海”，即已知的市場空間。在紅海中，企業面臨著激烈的競爭、利潤的縮小、價格戰的興起以及市場的萎縮。商業模式的藍海的開創并不一定要在完全未知的市場天地中達成，相反，我們可以在紅海中開辟一片藍色的領域。也就是說，新的商業模式并非就意味著舊商業元素的徹底改變，而是將固有的商業元素與新的商業元素進行重新排列組合。

如果我們認為“咖啡廳是讓人來休閑的”，那么就不會有今天能夠挑戰星巴克咖啡的85度C咖啡，它在我國臺灣地區已經超過了星巴克。85度C的定位很簡單：喝咖啡就是喝咖啡，重點在咖啡本身的口味和質量上，而不強調氛圍。85度C否定了星巴克一直以來所建立的咖啡消費價值觀：喝的重點在于氣氛和情調。星巴克把咖啡廳的文化品味發揮到了極致，去星巴克已經不是簡單的喝咖啡的概念，而更多的意義可能是交友、休閑、交流等等。85度C還原了喝咖啡這件事情的本質行為并重新定義了喝咖啡的價值那就是：喝咖啡。咖啡的品質和口味成了這個價值觀最重要的標準，更多的建立咖啡外帶的行為習慣，使得同樣經營咖啡的85度C，獲得了相較星巴克更低的經營成本和價格優勢，至今85度C已經超過星巴克成為全臺最大的咖啡連鎖店；目前臺灣共有340多家分店，2010年11月85度C在臺灣成功上市。

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盛大網絡公司的陳天橋曾經用種菜的農民和炒菜的廚師來比喻兩種不同的創新：其一是從無到有的創新，如發明技術和軟件的人，像種菜的農民，這些菜不能直接吃，還必須經過精心烹調。其二是從無序到有序的創新，如利用互聯網和新技術的發展，將游戲、電影及歌曲放到網絡上。這就好比炒菜的廚師，從不同地方買菜，然后適應顧客口味烹調。在全球經濟一體化的過程中，從無序到有序的整合是也是一種有效的創新。

總之，不管什么方式還是方法，你的商業模式必須要具備獨特價值，所謂獨特價值，就是你有而別人沒有，你所擁有的是獨一無二的。別人是無法復制和替代的。這就是商業模式創新的方向，因為有了這樣一種獨特價值，你的企業才有了無限發展和想象空間。要知道，在中國，正如溫家寶總理所說，任何一個數字，乘以13億都是個大數字。而中國目前的經濟格局正式商業模式創新的最佳時代，而這種機遇在經濟成熟的西方確是不多的，因為西方經濟經過近百年的發展，產業格局和行業競爭已相當成熟，每一個行業幾乎都被少有的幾家大公司所控制，根本就沒有多少創新發展的機會和空間，所以為什么西方的風投都樂意投資互聯網、高科技企業，因為只有在這個領域才有機會，傳統行業的機會已經少之又少。而中國則不同，表面上各行業的競爭很大，競爭企業很多，但其實都只能算是中小型企業，各行業之間，都談不上有什么真正意義的壟斷性企業，屬于群雄逐鹿的時代，誰將會在這樣的混戰中異軍突起呢？誰將成為各行業，各細分市場領域的龍頭老大呢？答案就是商業模式創新型企業，擁有獨特價值，成為可持續發展的獨霸型企業，這即是商業模式創新的方向，也是企業發展的目標與歸宿，更將是未來競爭的趨勢！

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