1984年，憑借1000美元的創業資本，邁克爾·戴爾，一個19歲的美國得克薩斯大學學生在美國登記了“戴爾計算機公司”。盡管那時戴爾毫不起眼，但他卻意氣風發，借助直銷模式與當時的IBM、康柏等巨頭相爭。在別人的譏笑聲中，如今，邁克爾·戴爾已經是身價170多億美元，擁有4萬多名員工的Dell公司總裁。

戴爾曾經說“公司從10人發展到100人很快，從100人發展到1000人也很快，當公司再繼續高速發展的時候，我遇到的最大的瓶頸就是企業文化，如何能夠做到公司在不斷發展壯大的過程中，所有員工都能夠發揚公司的創業激情，并能夠秉持公司一貫所推行的價值觀，這真是個很大的挑戰。”戴爾最終能夠成為計算機業的大鱷和公司的文化體制息息相關。

戴爾文化追求制勝，制勝幾乎已成為Dell公司成功與奇跡的代名詞。這種文化蘊涵著兩大核心：其一，對客戶必須具有足夠的熱忱；其二，對業績要充滿自信。這種文化會使員工產生很大的壓力感，促使他們努力學習，努力向前。Dell公司規定，銷售人員必須先自己裝好自己的計算機，這不僅可以讓員工們真正感受到不懂計算機的顧客在裝設系統時會遇到什么樣的問題，銷售人員也會對自己所銷售的產品有更加確切的了解，從而可以幫助顧客在獲得相關信息的情況下決定要購買哪種產品。

戴爾認為，要建立或維持一個健康、有競爭力的企業文化，最簡單也是最好的方法就是通過目標相同、策略一致與公司員工成為并肩作戰的伙伴。他認為，不管公司處在事業周期的哪個階段，都應該把引進優秀人才當成最優先考慮的問題。但是等員工真正進入Dell公司以后，無論是新聘員工還是公司的管理階層，都必須完全與公司的理念和目標一致。把“小我”融入到“大我”之中。

Dell公司采取的是團隊運作的方式，讓員工之間相互幫助，暫時先拋棄“小我”，因為只有“大河滿”才能換來“小河有水”。Dell公司發現，在團隊中會有一些能力較弱的小組成員，雖說有些人的目的僅僅是為了使自己能獲得更大的利益，而去花時間與精力協助其他同事，但這也可以讓Dell公司的管理團隊在個人的范疇內共同合作，追求進步。這種團隊運作的方式，可以說是凝聚公司員工的另類方法，它不是要求員工避免相互牽制，也不是要員工產生良性競爭而減少鉤心斗角，其重點在于要讓員工全心關注彼此的成長。