五六年前，在戈壁的投資決策委員會上，蔣濤(戈壁合伙人)被問及一個富有挑戰性的問題：如果途牛成長起來，肯定是一家上千人或者幾千人的公司。就憑兩個剛畢業一兩年的小孩能管理這么多人嗎？

蔣濤的回答是：“不知道！但相信他們有機會成長起來?！?/p>

投資人所謂的兩個小孩，是指途牛網的兩位“80后”創始人——于敦德和嚴海鋒。拿到戈壁數百萬美金A輪融資那年，他們一個27歲、一個26歲。在公司內部被同事們親切地稱為“老于”和“鋒鋒”。

其實，途牛后面再次引進投資時，投資人也曾因創始人過于年輕持有過同樣的顧慮，甚至還有投資人提議：是不是應該引進一位40多歲、經驗豐富的職業經理人更為妥當？

“有超強的學習力、執行力”，這是兩位年輕人給蔣濤的最直接感受。這點或許能從于敦德成功戒煙，嚴海鋒一年減肥40斤的生活細節中窺視一般?！澳腥艘獙ψ约汉菀稽c，意志力強一點?！眹篮ｄh爽朗一笑，堅決地喊出：我的下一個目標是再減肥20斤。

“兩個搭檔并非只是單純技術上的互補，更是性格上的互補。CEO于敦德理性謹慎、邏輯思維能力強，COO嚴海鋒富有激情，沖勁兒十足?！边@點也是蔣濤相中的?！八扔烷T，我踩剎車”。于敦德曾經這樣形容跟嚴海鋒的絕配關系。

就是兩位曾遭遇過質疑的旅行行業門外漢，把傳統旅行社的產品搬到網上銷售。并最終將1400多人的途牛公司帶到納斯達克。他們和聚美優品CEO陳歐在同一周內，躍身為中國為數不多的“80后”上市新貴。身在紐交所的陳歐敲鐘當天，還給嚴海鋒回復微信鼓勁兒：“你們的股價要繼續挺??！”

經歷過在休閑旅游行業的八年抗戰，兩位“80后”到底怎樣利用互聯網思維和方式顛覆了傳統旅游行業？其間又遭遇哪些挑戰和困惑？

一、 流量不是王道！

要點提煉：

1、 垂直領域跟互聯網結合，潛力更大。

2、 入對行、踩準勢非常重要。

3、 流量為王不是絕對真理！但優良的互聯網技術不可或缺。

4、 用戶體驗差，再好的互聯網技術等于零。

5、 玩互聯網的人懂點金融不吃虧。

6、 學會將一分錢掰成兩半花。

7、 不甘當流量入口，盡快讓業務落地。

8、 流量入口不是最終的王道，最終的王道是在用戶大腦中形成的品牌和服務認知度。

途牛成立于2006年10月。當時機票、酒店的預訂已經在攜程、藝龍的帶動下完成從線下到線上的轉移。消費者還是以商務出行為主，個人游還很少，因為價格比較高，很多人難以承擔。但于敦德判斷，隨著中國的消費升級，個人休閑旅游是趨勢，且有足夠的發展空間。于敦德認定，垂直領域跟互聯網結合，可以發揮更大潛力。于是，便做起休閑旅游方向的景點介紹和旅游攻略社區，有點類似今天的螞蜂窩。

但當時社區模式根本找不到盈利點，半年后，途牛轉型到現金流較好的旅游產品預訂平臺，起碼他們能在旅行社提取交易傭金。對此，嚴海鋒認為：“我們選擇了非常好的進入時間。運氣要好，要踩對市場、踩對態勢。就像男怕入錯行，女怕嫁錯郎一樣?！?/p>

他們所謂的“預訂平臺”，就是將旅行社的線路產品直接搬到網上銷售。途牛為旅行社提供展示平臺，消費者和旅行社簽訂合同，錢支付給旅行社，途牛從中抽取傭金?！皠傆缮鐓^轉型到賣旅游產品時，途牛完全是旅行社代理商的角色，以旅行社名義簽協議，和消費者簽合同，走平臺的模式。”當時，所有的服務由旅行社承擔，途牛概不負責。其實，和現在的去哪兒、淘寶旅行沒有太大區別，途牛只充當旅行社的網上流量入口。

“流量為王”，似乎是自互聯網誕生以來的不二法則。于敦德當初對這四個字從未質疑過。先后在東南大學校園門戶——先聲網、博客中國、育兒網的多次從業經歷，讓于敦德成為不錯的互聯網產品經理，加上有共事多年的嚴海鋒在運營、市場方面的配合，拉流量應該是兩位“80后”的拿手好戲。他們也通過SEO、論壇、社區的推廣等各種渠道獲取用戶和流量。

憑借不錯的互聯網技術手段，剛轉型不到一年的途牛網，已經能為合作旅行社帶來1000萬元左右的預訂額。但隨著預訂量的增加，平臺模式開始暴露出一系列問題?！氨热纾诼糜瓮?，旅行社自己的客戶都服務不過來，對我們的客戶不是很上心，導致消費者體驗很差?！甭眯猩缤砩舷掳嘣纾缟仙习嗤?，中午休息，周末不上班，收錢煩瑣。暴露出的種種問題，讓途牛的客戶體驗非常糟糕。此時的于敦德深刻領悟到：用戶體驗差，再好的互聯網技術也等于零。

這段時間，途牛遭遇有史以來最嚴重的資金短缺?？偙O級別的員工只能拿到基本生活費，更沒有差旅費可言。于敦德和嚴海鋒從朋友處湊集了幾百萬元填補窟窿。學金融出身的嚴海鋒，除了負責網站運營、市場推廣之外，還得四處奔波找投資。其實，身為COO的嚴海鋒一直兼著CFO的角色，負責融資。直到2013年年初，他們才有了當當網CFO楊嘉宏這位正牌的首席財務官。

屋漏偏逢連夜雨。尋找融資時正逢金融危機，旅游市場又不景氣。從2007年10月份開始，嚴海鋒陸續拜訪各路投資人，屢遭閉門羹。很多投資人都不愿意到偏僻的南京，因為當時的交通實在不夠便利。“當時還是很怕的。”嚴海鋒回憶。所以，他們深刻理解創業者將一分錢掰成兩半花有多么必要?！拔覀兊纳钜恢焙苻讚?，現在連房子都還是租的?！?/p>

途牛最早期連呼叫中心都沒有，客戶服務部門的桌位上擺10個電話，兩邊各安排5個人接聽電話。后來，他們才找了個開源系統，花幾萬塊錢搞了一套簡陋的呼叫中心。用于敦德的話來講，設備相當土?！跋到y、硬件都很不穩定，有回音，容易斷線。”后來，他們還嘗試用IP網關的落地節省電話費。比方，從南京到上海，先走IP電話，從IP電話再落地到上海的本地固話網絡，這樣就不用支付長途電話費了。盡管最早的“互聯網+呼叫中心”模式做得不盡如人意，但預訂模式和已經上市的攜程、藝龍一致。

幸運的是，盡管在2008年下半年金融危機尚未結束，但途牛卻迎來了戈壁投資的蔣濤，并成功獲得數百萬美金的A輪融資。拿到融資后，他們終于有資金升級簡陋的呼叫中心，隨之而來的是訂單轉化率明顯提升。

他們感覺不能再當甩手掌柜完全靠旅行社提供服務，必須自己服務客戶。于是，他們將原來的平臺模式改成自營模式，嘗試“互聯網+呼叫中心+落地”的業務模式。即，就是途牛網不再單純當搬運工和旅行社的流量入口，而是采購旅行社產品，賣給消費者，消費者跟途牛簽合同，在游前、游中、游后的整個過程均由途牛提供服務。同時，設置線下服務中心，采取7×24小時客戶服務。“途牛網慢慢成為一家真正的在線旅行社，有自己的品牌，消費者找途牛直接簽單，途牛給予消費者產品和服務質量的保證。這時，他們的業務開始出現突破?！笔Y濤回憶說。

2009年，業務落地之后，他們拿到DCM等近千萬美金的投資。有著充足的資金作為支撐，途牛網的發展速度明顯加快，當年的年銷售額實現300%的增長速度。

但是，當你完成商業閉環，所承擔的責任就不可同日而語了。于敦德發現，單純做互聯網時，他最多刪刪帖，或者解決下服務器宕機問題?？梢坏┥钊氲铰眯行袠I，他發現會碰到各種細節問題需要處理。“比如，客人出行碰到航班延誤、錢包被偷、自然災害、撞船、飛機出故障、動亂、地震、海嘯等各種問題，都需要途牛幫忙解決?！爆F在，于敦德對各種類型的投訴已經可以倒背如流。

于敦德慢慢體會到：其實流量入口不是最終的王道，最終的王道是在用戶大腦中形成的品牌和服務認知度，這是比流量入口更前的東西?！爸匾暳髁浚狈ζ放埔庾R?！庇诙氐聫捅P時說。最早沒意識到品牌和服務的價值，主要投放效果廣告，直到最近這兩年，他們才重視起品牌廣告的投放

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