早在2013年，小農女便在微信上做起了賣菜生意，但由于2C的半成品生鮮客單價低、配送成本高，最終項目夭折。2014年9月，小農女重新啟動，這一次走的是餐館配送（2B）+ 線下生鮮站自提（2C）的模式。今年6月25日，主攻餐飲后端供應鏈的小農女獲得8000萬A輪融資。

今年五月開始，小農女開始從自營向平臺轉變，仍然專注于為餐飲后端供應鏈，但是會接入第三方，包括企業與個體商戶。合作的方式既可以是第三方自己提供產品供應給客戶，也可以已小農女作為供應商，只負責分揀配送至附近客戶。新模式啟動近一年，小農女聯合創始人李斐對于行業的發展有了自己的看法。

以下為李斐撰文：

小農女在行業內經營了近1整年的時間，這里再次抽空提筆寫一寫這一年的經驗和感受，與大家分享。最大的感受，ToB生鮮、比ToC生鮮還要苦，還要復雜，要更深入供應鏈深層的卷入，挑戰更大。

下面細細說來。

小農女做是餐廳（或者類似餐廳的B商戶）的一站式采購平臺，這是切入點。

對于餐廳老板來說，買菜既貴又不方便。這是痛點?，F在老板們一般兩種狀態：第一種自己去周圍菜市場買菜，又累菜又貴。每天4、5點出發，到周圍的小菜市場買菜，最多去個二級批發市場買，這已經是城市內流通的第二個或者第三個環節。單個餐館購買量小，是無法獲得該市場內的優勢價格的。第二種讓送菜佬（這是一個幫餐館賣菜的自由的職業）幫忙送。方便了些也不用起那么早，但是大家都要賺錢，可能更貴。而且個人菜佬缺乏信譽的背書，服務品質可能不穩定。

所以，大家模式的核心點就是：餐館端——集中各家餐館的采購量，供應端——從城市內的一級批發市場集中采購、甚至未來直接到產地，打掉中間環節，直供帶來價值。

但是現狀是什么樣的呢？

北京是競爭最慘烈的城市，前后估計不少于20家在做這個模式，總計花掉的money應該超過1億元。結果呢？目前北京10W商家里面，最多也就被覆蓋了1W多家，也就是剩下的80-90%的餐館依然在使用傳統的方式采購。而這1W多家正在被服務的餐館，各家公司整體的月度流失率甚至高達40%。各個在運作這塊市場的企業，日均銷售額過20W的，虧損率也基本不低于20%。即，咱們互聯網這幫人，用一個至少虧20%的“雷鋒賣菜”似的大招，用了1年時間也只搶來了原有市場不到20%的份額。

通，還是不通？同行們心里都有過疑慮，我們堅信這個行業一定是要被互聯網改變的，但現在大家的路子是否走的是最正確的那條，尚待探討。

【最有競爭力的選手，依然是菜佬】

我們搶走的大部分是原來那些私人賣菜佬的生意。跟這部分人聊過，相當多的人從初期對我們這幫互聯網選手的恐懼到現在無所謂，為什么呢？我們初期搶走了他們很多客戶，但逐步的又相當多的客戶回流到他們手上了。

之前一個菜佬跟我說過：“你們可以隨叫隨到，隨時補菜么”“你們可以客戶忙的時候，還過去幫他摘菜、洗菜么”“每個客戶重點關注的菜品不同，對應的單個菜品的質量和報價都要不同，你們做的到么”“我們100%不遲到，不影響客戶生意，你們做的到么”“你們能保證每個客戶經理、客服對待客戶，就像我們這樣完全像對待衣食父母一樣么？”

他說的好有道理，我競無言以對。

【互聯網選手VS傳統菜佬勢力】

為何前面看似說得通的商業邏輯，到這里看起來貌似效率并沒有提升？打掉中間環節、全自營控制服務品質，最終帶來的還是“價格更高”？“服務更差”？

這里我們來看看，一部分典型菜佬們的服務情況：

1、 自己本身零售賣菜。大部分從二級批發市場采購，即采購價格可能比我們略高一點，至于高多少、不能確定，農產品批發市場定價非常復雜，后續會細致講。

2、 批發賣菜給餐館是兼職，以零售為主。給餐館送菜、對他們而言最重要的是提升自己穩定的采購量，以及出掉尾貨控制損耗。換句話說，這幫人是ToC+To B，因此即便ToB不賺錢，他們也值得做。

3、 只服務自己周邊的一些餐館。一般來說一個私人菜佬服務的商戶數量不超過10家，每天的金額不超過5000元。服務對象的穩定性，讓他們對客戶需求極度熟悉，比如A商戶的苦瓜就只要中間孔有一元硬幣大小的、因為要做“苦瓜晾肉”這個菜，中間的孔太大、浪費肉，空太小、這個菜做不出感覺。服務對象不多，讓他們每天凌晨做零售的同時，順便就按照客戶需求挑選好了他們最合適的品種。同時，他們也知道哪些客戶對哪些菜品的要求不高，這些菜品他們就可以給賣相差一些的，綜合降低成本。

OK，看完這幫底層人民服務的典型狀態，大家基本應該可以清晰，為何他們的效率可能并不比我們低？

再簡單說一下我們互聯網選手們的大概運作模型：自建倉儲分揀，自己采購，自己控制配送，公司每天24小時運作，白天偏前端（各類公司職能部門：銷售部門、客服部門、財務部門等）運作，晚上到凌晨重后端（采購、倉儲分揀、配送部門）運作。目前采購的源頭大部分還是一級批發市場或周邊小基地。

我們一起來對比一下兩者的效率。重點看兩個方面：成本結構和服務質量：

1、成本結構方面，互聯網選手們看似“打掉了中間環節”，從源頭（目前大部分尚未達到源頭，離得還很遠。也不一定就必須走源頭，后文會詳細探討）直送消費者，但其實打掉了一些環節、卻創造了更多環節。

即，傳統模型，有幾級（最高三級）關系在里面，最終到消費者；互聯網模型，雖然打掉了中間的幾個環節，但是這個生意變成了“完全自己做”，那么公司內部的流程其實就變成了各個環節，表中所列的是業務流程中必不可少的各個環節。而原本傳統模型中每一級選手，都是包攬了“采購分揀配送客服財務”等所有環節的。

2、服務質量上，前面已經清晰描述了傳統菜佬為何能夠更好的服務客戶，這里說明一下，為何互聯網選手們目前的“純自營模型”無法做到這么好的服務，“中心化”思路，代表著所有東西都要按照統一的標準在總倉內統一進行、再向下分撥，否則倉內作業沒法高效進行。這樣就肯定無法滿足部分客戶的個性化需求了。另外，每個環節有每個環節的職能，因此當客戶產生問題的時候，我們送貨的是司機，這里往往沒法最高效的如傳統菜佬一般幫助客戶解決問題。而我們的工作地點可能離客戶30~50公里之外，更不可能提供“隨叫隨到”的服務。

因此，這里一對比看，我們有可能完全打敗菜佬們么？自營+中心化思路天然在這個行業內存在缺陷。也是基于此，我們小農女在這個市場是純自營+中心化思路，只有靠價格取勝，這個不長久。To B市場一旦價格恢復，立刻丟掉，不像滴滴快滴搞死其他對手后不補貼了，就能笑到最后。而我們通過走自營+開放之路，把一個城市中心化的大倉服務中心，變為阿米巴似的多點狀密度服務中心，將傳統菜佬、或者我們培養的新型菜佬卷入服務體系，共同服務周邊的商戶。