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長達11年凈利潤持續虧損，數度轉型難解商業模式困境
作為最早一批進入中國的外資零售業企業，卜蜂蓮花的路總是走得不那么順暢。

據卜蜂蓮花最新發布的財報顯示，公司2014年全年繼續虧損，虧損金額為5840萬元。而這已是卜蜂蓮花連續第三年虧損，2013年公司虧損9680萬元，2012年的虧損更是高達3.92億元。
同花順數據顯示，15年來，卜蜂蓮花的虧損時間長達11年，累計虧損額高達16.45億元，這在超市連鎖業上市公司中極為罕見。
這家由泰籍華人謝氏家族創辦的零售業超市的中國之路為何走得如此艱難?記者聯系到卜蜂蓮花的多名人士，但其中不少人已經離職，而一名在職的市場部主管則不愿多談。
有業內人士分析，人事調整頻繁、業務搖擺不定、布局失利等諸多因素使卜蜂蓮花早已失去先入優勢，而單店形式的大賣場業態商業模式早已落后于現代商業潮流，在互聯網信息時代，卜蜂蓮花備受冷眼并不奇怪。
公開信息顯示，卜蜂蓮花今年將新開5家門店，布局均在競爭不那么激烈的三四線城市。對此，研究人士認為，如果卜蜂蓮花不能從根本上解決其落后的商業模式，不與時代接軌，依然難以擺脫虧損的“魔咒”。
15年虧損16億
在華業務舉步維艱
歷經戰略調整之后的卜蜂蓮花在中國的日子依然未見好轉。
近日，卜蜂蓮花發布的2014年業績報告顯示，卜蜂蓮花營業額為109.12億元，同比微增0.3%。盡管營收稍微有所改善，但連年虧損的頹勢并未得到遏制。2013年虧損9683萬元，2012年的虧損更是高達3.92億元。
對此，卜蜂蓮花的解釋是，銷售額增加緣于去年新開4家門店產生收益，但這一收益亦被賣7家店鋪給母公司正大集團的全資附屬公司WSL所抵消。虧損收窄主要受毛利率增加、嚴格支出管理抵消其他收入凈額下降的影響。
公開資料顯示，在香港上市的卜蜂蓮花母公司為泰國的正大集團。1995年，正大集團聯手沃爾瑪，將易初蓮花引入中國，1997年，第一家門店“易初蓮花”在上海開業。2008年易初蓮花更名為卜蜂蓮花。
記者查詢數據發現，2000年至今的15年期間，該公司有長達11年的凈利潤虧損，累計虧損額高達16.45億元。二級市場上，卜蜂蓮花的股價也早已淪為仙股。
與此同時，伴隨卜蜂蓮花長期虧損的是關店潮。卜蜂蓮花公告顯示，去年4月，公司將7家虧損店鋪賣給母公司正大集團的全資附屬公司。此外，位于北京的兩家店鋪傳出關門的消息。在武漢，位于漢口黃孝河路的竹葉山店早已張貼出“3月22日鐵定清倉”的關店公告。此前，卜蜂蓮花向物美商業賣了在天津的全部超市。
關店、縮店的同時是裁員。早在2012年，就有卜蜂蓮花大幅裁員的傳聞，但并未得到證實。不過，此前有媒體報道，卜蜂蓮花高層人員更換頻繁。3月18日，記者多方聯系到多位卜蜂蓮花人士，其中有兩名媒體溝通人士表示已經離職，還有一人表示即將離職不愿表態，而一名市場主管則表示暫時沒有上班，亦不愿多談。
3月15日上午11時許，正是周末購物高峰，記者前往位于武漢市硚口區寶豐路的卜蜂蓮花超市探訪發現，10多個收銀臺只開3個，一樓的生鮮、副食區僅有30多名顧客，二樓百貨區的顧客還不到10人。在超市選購了兩條鯽魚的一對中年夫婦向記者表示，卜蜂蓮花的經營沒什么特色，只在此買點魚肉及調料，圖個離家近，比較方便。
然而與之形成對比的是，武漢本地其他商超的多處購物廣場內人流如織，而外資超市麥德龍店外偌大的停車場內空車位已難覓。
高層“換班”頻繁
發展方向搖擺難定
作為首批進入中國的外資超市，為何喪失先勢而長期虧損?
北商商業研究員近期發布的一份調查報告顯示，在超市主業經營方面，多變的市場策略與頻繁的高管流動讓卜蜂蓮花在華發展一籌莫展。
公開信息顯示，卜蜂蓮花高管更迭確實比較頻繁。僅從近三年來看，2012年，卜蜂蓮花迎來重大人事調整，前沃爾瑪高管陳耀昌出任卜蜂蓮花CEO。陳試圖變革，加速開店，嘗試推廣高端業態超市生活館。只是，陳的大刀闊斧尚未阻止日益衰退的業績，其職位就被調整。僅過一年，李聞海被任命為副董事長兼CEO。李則一改陳的激進措施，開始嘗試穩中求進方針。
高管的頻繁更換，是兩大派系之間的爭斗。陳耀昌代表的是沃爾瑪系，陳空降卜蜂蓮花出任CEO后，原沃爾瑪多名高管轉投卜蜂蓮花旗下，李聞海則代表謝氏家族。針對外界紛飛的傳言，卜蜂蓮花對此予以否認。不過，除了與沃爾瑪派系的爭斗外，謝氏家族幾名兄弟之間的爭斗傳言，也充斥資本市場多年。外界猜測，這或是卜蜂蓮花人事更迭的深層次原因。
高管頻繁更迭帶來的是業務布局搖擺難定。
記者梳理發現，近五年來，卜蜂蓮花的集團策略一直在不斷改變。2011年，卜蜂蓮花曾試圖走“新業態”之路，這一業態不同于一般的便利店或超市，也有別于大賣場、超市的生活館。但在2013年，卜蜂蓮花先后關閉兩家生活館，去年，又再次提出生活館概念。陳耀昌時代，卜蜂蓮花曾多次嘗試向高端超市、購物中心等轉型，但在短暫的實施后因職務調整而擱置。2003年、2007年、2011年，卜蜂蓮花三次提出“百店計劃”，現在看來，這一目標幾乎難以實現。截至目前，卜蜂蓮花門店僅為77家。
中投顧問零售行業研究員杜巖宏曾表示，卜蜂蓮花在中國的布局是失敗的，其原因除了當前中國的零售環境不佳、商超發展乏力外，還與卜蜂蓮花的發展失誤有關。在他看來，卜蜂蓮花的“百店計劃”較為盲目，且區域布局不科學，選址松散，形不成規模效應。
記者調查發現，卜蜂蓮花在武漢的三家賣場，雖處在人群聚集的老社區，但均以單店形式存在，諸如游樂、餐飲等配套設施缺乏，難以在周圍人群的消費中產生影響力。此外，卜蜂蓮花超市里自有品牌極少，價格上也無優勢，缺乏競爭力。
有零售業人士認為，卜蜂蓮花多以單店形式存在，經營上為大賣場業態，商業模式遠遠落后于外資甚至本地同行，且多年未能改善，此外，區域之間各自為政現象也很嚴重，不能發揮協同效應是家族企業在管理上的弊病，長期內未得到改變。
布局三四線城市
擺脫巨虧還需大手術
卜蜂蓮花公告顯示，公司將繼續擴張零售網絡，今年將新開至少5家店鋪，大都分布于可支配收入增加及競爭不那么激烈的三四線城市。 此外，公司繼續致力轉化店鋪為生活館概念，為顧客提供一站式便利購物體驗及更舒適的購物環境。2014年，卜蜂蓮花完成翻新6家店鋪，而2015年計劃重塑最少7家店。
“卜蜂蓮花需要動大手術，首先要改變落后的商業模式。”有業內人士認為，盡管通過在三四線城市開新店，卜蜂蓮花去年的營收有一定增長，但僅僅靠新開幾家店還遠遠不夠，難以破解虧損僵局。
2013年底，香港上市的物美商業曾欲收購卜蜂蓮花華東、華北地區零售業務，多輪談判后，卜蜂蓮花最終放棄與物美商業合作。對此，業界解讀為，卜蜂蓮花徹底放棄了一次改革商業模式、彌補不足的良機。
湖北一超市負責人向記者表示，超市最重要的是特色商品和體驗，以及購物與休閑的配套，這樣才能吸引回頭客。
記者探訪的武漢兩家卜蜂蓮花超市發現，貨架高、陳列的商品單一，受老舊商業樓影響，超市內部交通不便，不僅不能刺激顧客購買欲，也難以留客。
“重視百貨、不重視生鮮的業態，在電商大潮的沖擊下會要命的。”一位考察過卜蜂蓮花的商業人士認為，卜蜂蓮花生鮮區面積過小，可供選擇的種類也少，價格沒有優勢，畢竟大多數市民購買生鮮還是要到實體商超購買。
記者觀察到，卜蜂蓮花方面顯然已經注意到上述問題，該集團在去年財報中表示，繼續檢討及改善其商品組合及供應，更多生鮮食品的直接采購使獲得更佳的采購種類及更低之價格。此外，將更關注質量監控以確保食品新鮮及安全。更致力投資于生鮮食品及由寄賣模式逐步轉向直接營運蔬菜、肉類及海鮮亦減低采購價格及增加毛利率。同時，超市將增加自家制產品的種類，如熟食、小食及面包。
不過，盡管卜蜂蓮花對未來的發展頗具信心且已經做出了相應布局，但外界依然擔憂。一研究人士表示，在長期虧損特別是連續三年虧損的巨大壓力下，在這個家族企業內部管理不和諧的可能性較大的情況下，卜蜂蓮花未來的布局及業務能否不再搖擺還難以確定，此外，商業模式的大手術計劃尚未看到，未來能否走出長期虧損的困局依然非常嚴峻。
天津四家卜蜂蓮花轉讓給物美集團。
以231億元賣7家店及卜蜂蓮花與中國若干全資附屬公司股本權益給卜蜂蓮花的相關企業WSL。
2011年
收購Excel Worth Limited旗下四家大型超市,同年6月又簽訂協議，賣上海易初蓮花馬當路店。
2012年
謝國民辭任主席，前沃爾瑪中國區總裁陳耀昌擔任執行董事及副董事長。
2013年
李聞海調任資深副董事長兼首席執行官，物美收購合作事項以失敗告終。
近三年業績
2012年 虧損5840萬元
2013年 虧損9680萬元
2014年 虧損3.92億元