施樂公司是標桿管理的“鼻祖”。早在1979 年，施樂公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一開始只在公司內的幾個部門做標桿管理工作，到1980 年擴展到整個公司范圍。施樂公司本身也在長期的標桿管理實踐中探索出了很多經驗，它的“5 階段、10 步驟”標桿管理方法得到其他公司的認可和采用。
施樂公司的5 個階段、10 個步驟方法可以借復印機的標桿管理為例，用圖來簡單描述。
（1）規劃階段
1. 確定標桿管理的內容。施樂發現其日本的競爭對手竟然以其成本價出售高質量的復印機，因此，針對這個問題開展了標桿管理研究，并取得了很好
的成果。
2. 確定標桿管理的對象。施樂首先研究它的一個日本子公司——富士- 施樂，然后是佳能等公司，以此來確定它的日本對手的相關成本是否與他們的價格一樣低。
3.搜集標桿管理的數據。研究證實，美國的價格確實比日本的要高。日本的成本控制水平成了施樂的目標。來自公司主要領域的管理人員紛紛前往施樂的日本子公司考察并收集信息。
（2）分析階段
1. 確定目前的績效差距。施樂公司將搜集到的信息用來發現差距。
2. 確定將來的績效水平。根據差距分析，計劃未來的執行水平，并確定這些目標應該如何獲得及保持。
（3）綜合階段
1.交流標桿管理的成果。所有的施樂員工都在質量培訓中至少獲得過28 小時的培訓，而且有很多員工進行了高級質量技術的培訓。在近四年中，施樂在其培訓項目中投資了400，000，000人·小時，投入了12500 萬美元。一旦一個新的標桿管理項目確定，它都將被公司的員工拿來討論，這樣其他人可以在其日常操作中更有效地使用。
2. 確立要實現的目標。施樂公司發現，購得的原料占其制造成本的70%，原料成本細微的下降可以帶來大量的利益。公司將其供應商基數從20 世紀80 年代初的5000 多個削減到目前的420個。不合格零件的比率從1980 年的10‰下降到目前0.225‰，6/7 的質量檢查人員重新安排了工作，95% 的供應零件根本不需要檢查。零件的購得時間從1980 年的39 個星期下降到8 個星期。購買零件的成本下降了45%。這些目標并不是必須同時確立，但是隨著標桿管理過程的進行工作的推進，它們都順利實現了。
（4）行動階段
1.形成行動計劃。必須制定具體的行動計劃。施樂公司制定了一系列的計劃，使得領先時間減少了，復印機的質量提高了。
2.實施和監控行動計劃。標桿管理必須是一個調整的過程，必須制定特定的行動計劃以及進行結果監控以保證達到預定目標。
3.重新標桿管理。如果標桿管理沒有取得理想的效果，就應該重新檢查以上步驟，找出具體的原因，再重新進行標桿管理工作。
（5）見效階段
在對日本行業進行了標桿管理之后，施樂并沒有停止不前。它開始了對其他競爭對手、一流企業的標桿管理。1996 年，施樂公司是世界上惟一一個獲得所有的三個重要獎勵的公司：日本Deming 獎、美國Malcolm Baldrige國家質量獎以及歐洲質量獎。顯然，采用標桿管理使施樂公司受益匪淺
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