前言
短板理論是目前在管理領域非常流行的理論，原指一個木桶能容多少水，不是取決于最長的那塊木板，而是由最短的那塊木板所決定的。在管理上，很多專家及培訓師把它進行引申，即一個組織或個人，要關注自己的弱勢并不斷的提升，修整，才能更好的發揮綜合素質能力并創造績效，所以個人或組織更要關注并彌補自己的不足之處。
短板理論本義上是沒有對錯之分，從靜態的角度考慮是有一定的道理，如針對于個人，每個人都希望自己成為十全十美，在各方面表現都非常優秀，一個組織也是如此，但畢竟人或組織所能運用的資源有限，人的精力也有限。追求完美只是一個美好的愿望。當今的社會，人的競爭或企業的競爭越來越容不得你有多少時間來調整自己，競爭從某種角度講是以結果論英雄。看似完美的短板理論，我們需要重新來認識，來思考它。如用此理論來指導我們人生職業的追求或企業的管理實踐，會把我們帶入誤區，深深受到不言盡的傷害。
短板理論的應用范疇
短板理論如此受到人們的追捧，一定有它自己的可行之處，但它的理解和應用應該是有一定范疇的。比如針對學生的學習，學習是一個長期的過程，不可能短時間就能有效果，特別是中小學的教育，我們國民素質要提升，所以國家和學校也把培養德智體全方面發展作為學生的培養方向。所以當我們處在學生時代就必須要關注自己的不足，進行提升和修行。學習本身就是一項長期的個人投資，不是一個商業行為。再比如在一個企業從事工作的職員，當我們不能進行選擇自己的職業或崗位的時候，我們也必須要按照企業賦予該職位的一些要求來訓練自己，從這點來看也是無不有道理。或對一個新進入職場的人士來說，也有實用性。因為剛步入職場，我們需要學習的地方太多太多。但一旦我們可以進行職業的選擇時，我們如果還是那么顧慮自己的種種不足，不自行，種種擔憂，那我們該如何面對，如何調整新的職業呢？工作了一段時間，我相信我們每個人都有自己的優勢，我們是否予以很好的關注了呢？
再來思考短板問題，用一種動態并考慮環境的因素來分析，為什么我們只關注自己的板呢？為什么不能去借用其他的長板，這樣又節省時間，讓我們有更多的經歷去做更多有價值的事情呢？
當今的市場經濟，我們需要什么樣的管理思維
中國真正的市場經濟也已經運行了近20年，市場經濟其實沒有絕對的管理真理，一切都在變，無論是理念還是方法。創新成為不變的真理，也是競爭的必然。市場經濟本身就是我們所擁有的資源和欲望造成必有競爭的格局。這些年來很多的管理理論在這樣的大舞臺上風騷不已。如多元化，專業化，低成本競爭，虛擬企業，大魚吃小魚，快魚吃慢魚等等。每個企業或每個人無論你是否愿意，都被深深的納入到浩浩蕩蕩的競爭格局中。指導我們企業變革發展，指導我們個人職業規劃和成長，我們是不能用短板理論來說服和解釋的。變革多元化，競爭速度化，規模化，商業模式高度創新，還能容我們在慢慢的修復自己嗎？
在市場經濟背景下，企業或個人的業績如何，不是我們自己說了算，而是市場，是客戶，一切結果由外向內看。這也是市場經濟的本質所決定的。一個公司是否有品牌，是否真正創造價值，是有企業的下游客戶決定的；而我們每一個職業人士，我們的工作是否有效也是由相對應的內部或外部的組織或個人來評價的。對方需要我能做什么，這是管理中一切問題的基本出發點。如果僅僅關注自己的不足，醉心與花費大量的時間和精力來修煉自身的不足，而不利用優勢并關注對方，從結果或業績導向來看，那又有什么實質的意義呢？
關注優勢，整合運用
為什么有些企業會進行外包服務，比如生產外包，渠道外包等，這點用短板理論是無法解釋的。正因為這些企業善于發現和運用別人的長處，并整合自身的優勢，發揮極致。自從接觸了管理學大師中的大師德魯克先生的管理學著作后，我發現他多次在不同的書或言論中一直強調我們要關注自身的優勢，要盡量發揮自己的優勢，我也深深的被感動。再從個人職業生涯來看，以前關注自己的弱勢太多，就沒有充分利用自己的優勢。所以當他提出這樣的思考問題：我是誰，我能做什么？我們的事業是什么？我們的事業將是什么？這些看起來簡單的問題，其實是有大智慧的。我們茫茫職場中追求的伙伴們，又有多少次這樣思考自己的呢？
關注優勢，不僅要關注自己，也要關注他人。在一個企業內部，特別是作為管理者，我們該如何發揮他人的長處，并予以運用呢？比如一個營銷經理必須要善于發現銷售員的長處，并總結他的經驗予以推廣。在管理上，對員工也要進行合理搭配，特別是當今強調團隊合作的年代，因為團隊本質上必須是有技能互相彌補的成員構成的。
作為企業更要關注自己的優勢。前短時間，親自聆聽了阿里巴巴支付寶總裁彭蕾女士的講座，頗深啟發，她認為企業戰略就是取和舍，就是決定做什么，決定不做什么。做和不做就是從自身優勢出發，整合資源為我所用的過程。
結語
在競爭環境越來越趨向多元化，變革速度越來越快的時代背景下，我們必須關注優勢，關注自己的長板，關注別人的長板，才能從思想上把握準確，從而更好的指導我們的管理實踐，為企業創造卓越的業績。
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