很多項目管理者學習了關鍵路徑法、WBS和掙值管理方法后，并沒有將這些方法成功運用到他們正在管理的項目中去，甚至有些人對這些方法反而產生了懷疑——項目管理方法有用嗎？
不解決問題關鍵僅強調方法或工具，很容易導致口是心非、貌合神離，只做表面文章、擺花架子。
“罪孽不在于槍，而在于扣動扳機的人。”
不解決問題的實質，僅依賴于工具是難取得實效的。
授課形式：理論講解+案例分析+案例實戰+互動答疑
突出理論特點，注重知識理解、案例分析與實戰體驗，其中理論講解50%，案例分析25%，實戰體驗20%，互動答疑5%。
1. 分析有效治理對項目成功的制約，理解項目的業務本質。
2. 探討項目治理結構對項目成功的影響，掌握不同組織結構下獲取項目成功的關鍵技能。
3. 分享可行性分析與論證的諸多經驗教訓。
1. 中文教學、面授
2. 分組互動
3. 實戰體驗
4. 課堂練習、互動式答疑
1. 高層經理、與項目相關的職能部門人員。
2. 管理支持組織中復雜工作、重要工作的人員。
3. 希望提升自身職業能力的人員、其他對項目管理感興趣的人員。
系統學習2天（12小時）
1. 案例：從摸著石頭過河到頂層設計
2. 案例：結構決定行為
3. 案例：與糾結說再見
1. 課程目標
2. 學習方式
3. 培訓安排
4. 分組
1. 項目類工作與運營類工作
2. 項目類工作在組織中的位置
3. 項目類工作管理的三個層次
4. 項目類工作的現狀
u 美國的現狀
u 中國的現狀
5. 項目的成功標準
u 組織的利益相關方
u 項目的利益相關方
u 可交付成果、結果、期望
6. 項目類工作管理迫在眉睫
u 研究證實的商業價值
u 項目類工作失敗的原因
7. 國人試圖證明理論是沒有用的！
u 正確的廢話
u 罪孽在誰？
u 清醒地認識現實
u 老總們對培訓的態度
8. 項目管理既是科學又是藝術？
9. 高層管理者的有效治理對項目成功更重要
10. “靈活運用”于管理而言也許是個陷阱
1. 一批跑得更快的馬
u 需要多長時間完成？
u 丟不掉的猴子——“傳統”的由來
u 罪孽在誰？
2. 人并非總是理性的
u 世界對每個人并沒有不同/每個人心中的世界都不一樣
u 客戶棄你而去的原因
u 人并非總是理性的
3. 誰是兇手
4. 《經濟學人》征訂項目
5. 項目本質是一個業務過程
1. 項目充滿風險
2. 啟動項目是高級管理層的責任
u 可行性研究的困境
u 六拍、四沒、三邊、狂熱項目
3. 項目充滿風險
4. 確保項目可行
u 可行性分析的階段
u 機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究
u 可行性分析的內容
u 可行性分析的步驟
5. 從摸著石頭過河到頂層設計
u 帕金森定律
u 用計劃保證方向不丟失和跑偏
u 計劃使項目難度提前并有效降低難度
u 計劃是花費最少影響最大的工作
1. 一個精確的項目時間
2. 不確定條件下的項目計劃
u 隨機過程與PERT
u PERT與Delphi 技術的聯合使用
u 使用控制圖(Control chart)判斷過程是否正常
3. 判斷項目計劃有效性的標準
u 目標可預期
u 資源可調度
u 變化可控制
u 問題可預見和追溯
u 績效可評價
4. 從知識到方法論
u 腦洞大開
u 燒腦！咋辦？
1. 系統的意志
u 無關人品，系統使然
u 我們被自己自相矛盾、是非善變的思維模式害苦了
2. 組織結構對項目管理的挑戰
u 職能型組織下的矛盾常表現為對成員個性的攻擊
u 矩陣型組織下的項目經理最需要的是領導力
u 項目型組織下的項目經理要樹立權威
3. 跨部門協調、項目與部門協調
u 向左走？向右走？
u Segal's law——同時受兩個人領導下的困惑
u 你看著辦吧!
4. 項目間的協同與多項目團隊協調
u 牛仔爭奪戰
u “一把手工程”
5. 項目經理的人際關系
6. 項目經理的素養提升與政治意識
u 項目經理的責任
u 項目經理面臨的現實狀況
7. 項目與部門資源沖突的成因分析
u 這不是一只煙斗
u 不同類型的經理人對時間的分配方式
1. 多項目與項目組合管理下的方法與制度
u 常用項目管理方法及使用情形
u 常用項目管理制度
u 項目數據庫和項目管理體系的關系
2. 項目選擇階段管理
3. 項目啟動和計劃階段管理
4. 項目績效的管理
5. 項目實施階段的監控管理
6. 項目收尾與總結階段的管理
7. 對危機項目的整改的管理
浙公網安備 33010802003509號
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