虛假共識—阿比勒尼悖論：“槍打出頭鳥”與“事后諸葛亮”

30年前美國人哈維根據(jù)自己生活中的一次經(jīng)歷描述了項目需求的一個陷阱“阿比勒尼悖論”。他和太太以及岳父岳母在40℃的高溫下，坐在位于得克薩斯州科勒曼城的家中的門廊里?？评章嚯x德州的另一個城市阿比勒尼大約53英里。4個成年人在酷暑中盡可能地少活動，喝檸檬水，看著風扇懶洋洋地轉(zhuǎn)，偶爾玩玩多米諾牌。過了一會兒，岳父建議開車去阿比勒尼，到那兒的一家餐廳吃飯。哈維作為女婿覺得這個主意很瘋狂，但看不出有任何反對的必要，因此他附和了該提議，太太和岳母也附和了。

4個人上了沒有空調(diào)的別克轎車，冒著塵暴驅(qū)車去阿比勒尼。他們在餐廳吃了一頓乏味的午餐，然后回到了科勒曼，筋疲力盡，并且燥熱難當。大家對這次經(jīng)歷普遍不滿意。直到他們到家后，才發(fā)現(xiàn)原來沒有一個人真的想去阿比勒尼，他們只是附和，因為他們認為其他人盼著去。同時他們擔心如果自己提出反對意見會被認為是“很難相處”——槍打出頭鳥！

哈維將此命名為“阿比勒尼悖論”，并認為組織中也會出現(xiàn)類似的荒唐現(xiàn)象，即組織采取的行動往往與真正的意圖相悖，不能達到理想的結果。因為大家不愿意自己被貼上“很難相處”的標簽！所以項目中真實的需求經(jīng)常收集不到。

項目中類似的事件并不罕見。

一家軟件開發(fā)公司近年來業(yè)務發(fā)展得很好，吸引了許多名牌大學的優(yōu)秀畢業(yè)生。公司有一套嚴格的招聘制度和程序以保證業(yè)務部門能夠招聘到合格的人才。按照公司人力資源委員會的規(guī)劃，今年只招聘軟件工程和市場營銷兩個方向的人才，管理類的應屆畢業(yè)生暫時不招聘。在一個偶然的場合，公司經(jīng)理的大學同學向他推薦了一位管理專業(yè)的應屆大學畢業(yè)生，雖然經(jīng)理覺得不能違背公司制定的招聘計劃，但希望由人力資源委員會的成員來作出具體的決策，于是將被推薦人的資料轉(zhuǎn)給了人力資源委員會。

人力資源委員會的5位成員開會討論這位被推薦人的申請。起初大家都不發(fā)表意見。過了一會兒，其中一位委員說：“這位申請人知識面很寬，盡管對于管理實踐不太熟悉，但她應當很有潛力?！逼渌思娂娰澇?，最終決定錄用她。這位被錄用的大學生來公司上班后到經(jīng)理辦公室道謝。經(jīng)理很驚詫，為什么人力資源委員會違背剛剛制定的招聘計策，將一個素質(zhì)平平且公司并不需要的人招進來？人力資源委員會的幾位成員開始指責那位首先發(fā)言的委員，而這位委員則說：“我看你們在會上都不發(fā)言，而我還要去主持另外一個會，而且我們既然開會，就要達成共識、作出決策，所以我才率先說出那樣的話。如果我的想法不對，你們怎么沒有一個人站出來提出不同意見呢？”

可見，出于怕得罪人或從眾的心理，很多人都會人云亦云，沒有自己的見解，喜歡揣測別人的心理和順從別人的想法，模糊自己的責任，跟在別人后面亦步亦趨，使其做法往往與其真實想法相違背，如此一來，有效地落實責任也就無從談起。

很多時候，大家都會或多或少地意識到自己的公司存在一些問題，卻很少有人會主動提出來。直到問題嚴重到紙包不住火，必須要追究責任的時候，大家才仿佛突然醒悟起來，爭先恐后找證據(jù)指責那個失責的人，大有“墻倒眾人推”之勢。

許多項目經(jīng)常會出現(xiàn)如下的類似場景。開會時，老板追究某件事情的責任時，開始時基本上沒有人開口說話。

即使老板問到自己，也會說：“我不知道，這不是我的責任。”

“這好像不屬于我的工作范圍?！?/span>

大家相互推脫責任，當老板費盡精力找到責任人與處理方法時，大多數(shù)員工就突然都變成了諸葛亮。

“我早就知道是這小子沒有落實責任”

“我早就發(fā)現(xiàn)是這個部門沒有負到責任”

“我早就覺得該這么做了”

……

可這種 “事后諸葛亮”有什么用呢？

往往該落實的責任就在這種阿比勒尼悖論的作用下被不知不覺模糊了。作為項目中的一員，你應該擔負起自己的責任，有自己的主見，不要隨波逐流。發(fā)現(xiàn)問題就要及時提出來，不要怕出錯，不要怕被別人笑話，不要怕得罪人，也許別人和你是一樣的想法。維護企業(yè)的利益、落實責任是不能當悶葫蘆、老好人、馬后炮的，因為責任心是一個員工必備的職業(yè)操守，公司興亡是每一個員工的責任。

只有不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，項目才能得到真實的需求，組織才能不斷地向前發(fā)展，個人才能不斷地取得進步。