項目全過程控制管理最佳實踐（3天完整版）

一、  課程背景

組織中的項目越來越多，大到工程建設，小到一次年會，項目已逐漸成為企業業務發展的載體，組織的成功則賴于每個項目的成功。隨著市場競爭的日益加劇，組織只靠維持現狀的執行系統越來越不能滿足不斷變化的市場需求，因而項目管理也越來越受到企業的重視。然而，組織的項目成功率并不高，進度延后、費用超支、質量不高……

本課程通過講師講解、案例分析、小組討論、學員練習等授課方式，給你帶來全新的思維視角，讓深陷項目困擾的你驀然回首、茅塞頓開。整個課程通過項目管理模式的導入，強調如何把項目管理的工具和技巧應用到實際的項目中去，去解決項目管理過程中經常出現的范圍不清、質量缺陷、進度拖期等具體問題。從而全面快速提升項目經理和項目核心團隊的項目管理水平。

課程將通過大量的案例分析，介紹國際項目管理的十大知識領域和詳解啟動、計劃、執行、監控、收尾五大過程組，使學員在較為全面了解國際項目管理各大知識領域構成的同時，重點學習整個項目的運作管理過程，并且了解并練習其中常用的項目管理工具和技巧，使之在工作中得以有效運用。

二、  課程特點

授課形式：理論講解+案例分析+案例實戰+互動答疑

突出理論特點，注重知識理解、案例分析與實戰體驗，其中理論講解50%，案例分析25%，實戰體驗20%，互動答疑5%。

基于項目管理協會（PMI）定義的10大知識領域、國內外知公司的項目管理方法論。

三、  課程收益

1.      掌握項目管理的理念、總體框架和思維方式。

2.      具備項目管理全局觀，加強項目管控意識，提高項目的執行力。

3.      詳細了解項目管理全過程，全面掌握項目管理的方法、工具。

4.      分析項目特點并建立起適合項目的計劃和控制機制。

5.      理解項目進度控制的關鍵點，分享項目進度控制的諸多經驗教訓。

四、  課程模式

1.      中文教學、面授

2.      分組互動

3.      實戰體驗

4.      課堂練習、互動式答疑

五、  受眾對象

1.      項目經理、項目團隊成員、項目的質量管理（QP、QA、QC）人員

2.      高層經理、與項目相關的職能部門人員

3.      管理支持組織中復雜工作、重要工作的人員

4.      希望提升自身職業能力的人員、其他對項目管理感興趣的人員

六、  時間安排

系統學習3天（18小時）

七、  課程過程中的實戰演練

1.   案例實戰：變？不變？——漫漫驗收路

2.   案例實戰：需要多長時間完成？——丟不掉的猴子

3.   案例實戰：誰偷走了我們的效率？——跨部門工作的項目困境

4.   案例實戰：獲取信息的溝通渠道——到底發生了什么？

5.   案例實戰：合同方式風險應對

八、  課程內容

1.      課程目標

2.      學習方式

3.      培訓安排

4.      分組

項目全過程控制管理最佳實踐（3天完整版）

第一單元 項目及項目管理基礎

1.   項目管理——組織成功與執行力的催化劑

2.   項目與運營

u 獨特性、臨時性工作——項目

1)    項目及其屬性

2)    案例：項目就在我們身邊

u 重復性工作——運營（運作）

u 框架管理——走出“一管就死、一放就亂”的困境

3.   項目管理

u 可交付成果

u 干系人

4.   項目管理現狀

u 美國的項目管理現狀

u 中國的項目管理現狀

1)    尷尬的ERP

2)    敢做這架飛機嗎？

5.   項目管理及其必要性

6.   罪孽在誰？

u 正確的廢話

u 國人試圖證明理論是沒有用的！

1)    怎么找呢？

2)    農民工與博士的PK

u 清醒地認識現實

u 老總們對培訓的態度

第二單元 項目過程（生命周期）與知識領域

1.   項目過程

u 項目的五大過程

u 項目的兩類過程

2.   生命周期對項目的影響

u 項目階段的投入與累計

u 干系人影響與變更代價

u 項目過程的特點

3.   項目階段

u 項目過程的C、D、E、F

u 項目的階段特征

u 復雜工作的完成方式——分解！

4.   常見項目的生命期管理實例（參考）

u 典型的建筑工程項目生命周期

u 瀑布模型

u V模型

u 研發項目生命周期管理最佳實踐

u 國產大飛機C919項目生命周期

u 典型醫藥研發項目生命周期

u 工程建設項目生命期

u 汽車產品開發項目生命期

u 船舶制造項目的生命期流程

5.   中國特色的項目管理

u 六拍

u 四沒

u 三邊

u 狂熱項目

6.   項目管理的如來十掌

u 項目管理知識領域

第三單元 啟動項目—千里之行，始于足下

1.   啟動項目——名不正則言不順

2.   啟動過程的目的

u 項目是一個點燃的炸藥包

1)    我接受這項工作嗎？

2)    啟動之光

u 項目啟動會議

1)    北電網絡的啟動會議

2)    項目啟動會議的十大細節

3.   項目章程

u 項目任務書（ProjectCharter）

u 項目章程的作用

u 啟動會議

4.   項目目標

u 你以為跟干系人已成了共識A，但隔日他說他理解的是B！

u 項目目標的SMART原則

5.   任務書模版與示例（參考）

u 海事局網格化管理輔助系統

u 波音737飛機起落架內輪轂項目

6.   關于組織內部的項目

7.   組建項目團隊

8.   咱們團隊有力量

第四單元 制定項目計劃—運籌帷幄，決勝千里

1.   項目規劃八步法

2.   四級項目計劃體系

3.   計劃不如變化快

u 技術出身管理者的常見樣式——哥倫布流派

u 帕金森定律

u 用計劃保證方向

u 使用計劃使難度提前、降低難度，確保項目可行

4.   項目計劃的內容

5.   范圍管理——不多不少

u 劃定邊界、管好邊界：做且只做項目所屬工作

u 操蛋的項目的需求

1)    需要多長時間完成？

2)    丟不掉的猴子——“傳統”的由來

3)    可交付成果、結果、期望

u 項目的目的是賺錢？

1)    組織的利益相關方

2)    項目的利益相關方

u 難產的需求

1)    需求收集技術

2)    需求文件

3)    需求是要確認的

u 復雜工作的分解與工作分解結構（WBS）

1)    系統工程——一個理想的導彈

2)    項目的WBS層級示例

3)    分解和WBS

4)    WBS的四種類型

5)    進行工作分解的四種方法

6)    工作分解結構格式

u WBS的示例（參考）

1)    信息化之旅的WBS

2)    新產品開發項目的WBS

3)    系統集成項目的WBS

4)    工程項目的WBS

5)    某型飛機項目的WBS

6)    培訓項目的WBS

7)    新食品上市項目的WBS

8)    新藥研發項目的WBS

u WBS詞典及其實例——魔鬼藏在細節中

u 項目需求管理最佳實踐

1)    需求階段的爭吵和爭論

2)    技術VS藝術

3)    唯一錯誤的做法：不談清楚就做事

6.   時間管理——不快不慢

u 估算活動資源、估算活動持續時間

1)    一個精確的項目時間

2)    三點估算與PERT

u 緊前關系繪圖法與網絡圖計劃技術

1)    4種邏輯關系

2)    4種依賴關系

3)    緊前關系

4)    關鍵路徑法

u 項目進度的三級計劃

u 甘特圖

u 里程碑圖

7.   成本管理——不省不費

u 計劃花費VS實際VSEarned

u 估算成本

1)    成本估算技術

2)    估算成本需要注意的問題

u 制定預算

1)    項目的預算基礎

2)    關于算的幾點建議

3)    項目預算實例

u 掙值管理及基本概念

8.   質量管理-——不好不壞

u 中國鐵建沙特項目

u 質量與等級

u 現代質量管理原則

u 客戶不懂——差距是怎么產生的？

1)    客戶棄你而去的原因

2)    人并非總是理性的

u 統計質量管理工具與技術

1)    因果圖（石川圖、魚骨圖）

2)    帕累托圖

3)    控制圖

4)    核對表（檢查單）

9.   風險管理——已知？未知？

u 墨菲定律與風險

1)    風險態度

2)    風險本質上是一種不確定性

3)    風險管理與問題管理

u 項目的風險源

1)    人隨時隨地會遇到風險

2)    IBM的風險檢查表

3)    按階段識別的風險清單

u 風險分析

1)    概率影響矩陣

2)    風險圖譜

u 風險應對技術

10. 采購管理——好買好賣

u 要約VS承諾

u 規劃采購管理

u 實施采購

1)    合同方式風險應對

2)    合同中優先級

11. 項目成功的關鍵在于整合

u 項目整合管理的過程

u 項目計劃21問

第五單元 指導與管理項目執行—言出必行，行必結果

1.   項目執行八步法

2.   TEAM

3.   組織類型對項目的影響

u 職能型

u 矩陣型

u 項目型

4.   項目團隊本身的組織結構

u 外科手術組式團隊

u 交響樂隊式

u 爵士樂隊式

u 足球隊式

5.   組建項目團隊

u RAM與RACI

u 關于責任和授權

u 組織的角色與職責

u 招兵買馬閉門羹

6.   建設高效項目團隊

u 項目團隊工作有效工作的障礙

u 優秀項目團隊特征

u 順利走過項目團隊的生命期

u 項目團隊九種角色

1)    智多星

2)    外交家

3)    協調員

4)    推進者

5)    監督員

6)    凝聚者

7)    實干家

8)    完美主義者

9)    專家

7.   向左走？向右走？

u Segal'slaw——同時受兩個人領導下的困惑

u 你看著辦吧!

u 單次博弈VS 多次博弈

8.   項目經理的素養提升與政治意識

u 項目經理的責任

u 項目經理面臨的現實狀況

1)    理想項目經理的知識能力模型

2)    中國“特色”項目經理的十個一工程

9.   提升項目團隊的信息質量和效率——溝通

u 中美2010年人口普查

u 跨部門工作的困境

1)    秋千的誕生

2)    怎么會這樣

u 溝通！溝通！！溝通！！！

1)    溝通方法

2)    溝通模型

3)    5W2H法則

4)    一個釘子造成的血案

5)    沒有反饋印發的血案

6)    溝通的有效性

u 獲取信息的溝通渠道

1)    兩兩比較法

2)    獲取信息的溝通渠道

u 每個人心中的世界都不一樣

u 沖突管理

1)    兩頭驢子的故事

2)    沖突可能是有益的

3)    沖突解決方式與解決技巧

4)    項目的沖突來源

5)    項目管理者的權力來源

3)    沖突解決技巧

4)    實戰中的沖突管理最佳實踐

u 跨組織協同（ResourceLeveling）與跨部門協調

1)    牛人爭奪戰

2)    給關鍵資源調整的時間

3)    各部門的優先次序不一致對項目的影響

u 跨組織協同（ResourceLeveling）與跨部門協調

1)    項目失敗的原因

2)    項目管理者的權力來源

u 政治敏感與激勵

1)    領導風格

2)    項目經理的激勵能力

3)    畫大餅是不是有用？

4)    項目經理應該適應他人而非改變他人

5)    亞當斯的公平理論

u 不同類型的經理人對時間的分配方式

1)    技術出身的項目經理的常見問題

2)    從技術專家到優秀項目管理者的六個轉變

3)    項目項目的AKH模型

第六單元 監控項目工作—審時度勢，沉著應變

1.   監控項目——持續的影響分析、變更控制

2.   PDCA循環

3.   京滬高鐵與廣深高鐵進度管理比較

u 并行工程與傳統串行項目比較

u 并行工程下對項目經理的挑戰

4.   項目控制最佳實踐

u 跟蹤項目進度最佳實踐之Stand-upMeeting

u 跟蹤項目進度最佳實踐之任務墻

u 控制項目工期時切記的兩點提示

u 里程碑節點比驗收節點更重要

u 確保項目計劃有效性

1)    項目計劃有效性

2)    質量也許比進度更重要

3)    糟糕的項目評審會

5.   變更控制

u 微軟的項目經理

u 好消息？壞消息？

u 項目經理的九陰真經

6.   項目的信息發布與匯報

u 項目會議

u 如何進行項目的匯報

1)    四“求”

2)    一“績”

3)    三“包”

4)    3×9矩陣

u 項目匯報時需要大量細節嗎？

7.   高效項目會議管理

u 控制22分鐘的項目會議時間

u 開會——躲避工作的最可行形式

8.   約哈里窗口

9.   巴別塔——溝通毀了項目

10. 與分包商合作的幾點最佳實踐

第七單元 收尾項目—有始有終，如履薄冰

1.   收尾過程組的工作

u 收尾階段項目經理的工作

2.   項目的成員評價

3.   完成績效審查

4.   完成行政工作

u 項目回顧中一些比較好的問題

u 項目回顧中的糟糕問題

5.   國內亟需遵守制度的人

u 四不—從理論上講是這樣，實際上行不通

u ABCD項目

課程總結