一個團隊好比一個足球隊，而企業的CEO們就要懂得如何將最強的陣容放到球場上去比賽，要將最好的資源關注在最優秀的團隊和人才身上，對于那些糟糕而不適合在公司的員工，必須要讓他們離開。　　
勝利的關鍵：團隊質量
韋爾奇對人才的重視也成就了其在GE的驕人成績。與其他CEO比起來，韋爾奇一生有50%以上的時間都花在人才上。在通用電氣公司任職期間，他親自去到員工培訓現場，每月平均去12到15次，每次都待上5~6小時。他認為這樣有助于把握公司脈搏，對公司有更多和更深的理解，更重要的是，公司的CEO需要很好地擁抱人力資源經理做的事情。
為何如此重視團隊質量和人才?韋爾奇說：“CEO要和人力資源經理一起通力合作，給公司創造一個非常好的團隊來幫助公司取得勝利，因為勝利很重要，誰都想站在領獎臺上有很好的香檳慶祝，而不是在更衣室哭泣。”
對于團隊質量的高度重視，使得韋爾奇難以容忍糟糕的員工。因為假使一個五人團隊中有一人不好，就意味著25%的瑕疵率，而這會給公司帶來滅頂之災，因此公司和CEO不能夠允許有最糟糕的員工，每天要與那些表現不佳的員工進行斗爭。相反，對于那些表現優秀的人，韋爾奇強調要給予一定的激勵，使得他們每天的表現可以更為優秀，來推動他們進行自我的學習和提高。
“但中國制造企業的CEO們對于團隊質量并不是特別關注，比如公司雇用的早期員工，他們在公司有較長時間與公司共同發展。沒有什么比團隊質量更重要，每一天你都要保證你的團隊中有最優秀的成員，不能容許有任何表現不佳或者不好的員工，這樣才能推動整個團隊的提高。”韋爾奇指出。
 
企業家的挑戰：從關注產品到關注人
如何培養人才和構建高質量的團隊?韋爾奇介紹其最基本的方法就是：不能夠允許組織當中每個人都是一個領導者，不能允許新員工進來時對自己的定義不明確，CEO需要保證所有的雇員對未來的發展和前途沒有疑問，需要讓員工感受到他們是重要的。
方法或許是簡單的，但實踐起來是具體而瑣碎的。韋爾奇談到此時說道：“作為一個領導人，你需要讓員工知道他們的缺點和優點在哪，不斷強化并且告訴他們進步的情況怎么樣，目前發展到什么程度，這樣才能不斷地推動人才的質量發展和提升。”
包括中國制造業的企業家們在內的很多領導者們都只是在需要的時候培養人才，導致內部的人才培養跟不上企業的發展。領導人之所以會面臨這樣的發展瓶頸，韋爾奇認為：“當企業領導人獲得成功的時候，他們的內心就已經轉移到了產品上，而不是人身上，因此企業家的挑戰就是要從傳統導向的運作轉向對人才的關注，保證最佳人才的優勢。”
　
　
用人之道：“活力曲線”　　
有了好的人才和高質量的團隊并不意味著一定會成功，還需要懂得如何用人。韋爾奇的“活力曲線”一直被封為用人秘訣，即一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，每部分所包含的具體人一定是不斷變化的，但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%里面的人和職位，以便做出準確的獎懲措施。
對于員工建立這樣的分級制度在不同的文化中或多或少都會遇到一些爭議。對此韋爾奇回答：“好比產品差異化，公司不能在比較糟糕的產品上花費資源，必須把全部精力放在最佳產品當中，當一個產品能夠貢獻20%的增長時，這時你的問題應該是怎樣使它貢獻100%的增長。”
因此公司要將最好的資源放在最好的員工身上，但因為20%的比例并不是一直保持不變，因此需要不斷關注哪些人有杰出的表現。對于70%的那部分人，如何用?韋爾奇說：“也會讓他們了解可以通過自己的努力上升到最優秀的20%當中，因此CEO也要思考如何多花一些時間更好地對待他們，能夠讓他們有很好的資源培訓如何使他們成長。但要保證讓他們了解自己目前的水平。”
對于10%的那部分，韋爾奇的用人之道是：不要在他們身上花很多時間。
也許有些CEO會遇到這樣一些特殊的員工：有很好的表現但是做人糟糕。對于這部分韋爾奇建議：“這類人會讓公司受到打擊，應當避免，雖然能有很好的績效但是人品很差的經理會使得整個組織從里到外都會有文化上的影響。