在制訂生產計劃時必須記住以下的五點注意事項。

一、必須強化、強勢PMC部門權力

 PMC是一個生產型企業的生產調度計劃中心，雖然其崗位人員的職務不高，但企業授予他們的權力應該是凌駕于生產制造部門的頂層，特別是采購部門、倉庫部門雖然在職能上不比生物管部門低，但我們建議應該優化組織結構，即將采購部門的跟單功能和倉庫部門統一歸生物管指揮。

PMC部門作為指揮樞紐部門、強勢部門，必須要時刻與其他部門打交道與溝通，所以PMC部門人員需做到2點：1、換位思考，不要總踩著一個點看問題；2、學會主動溝通，讓人信服與認可，這樣，你的強勢才會得到有效配合與執行，否則別人敷衍你、處處刁難你，你空有尚方寶劍也難成事。
 
二、與交易方共享信息
 在制訂生產計劃方面，重要的是擴大相關人員之間的信息共享。有些情況下，基礎的生產計劃還沒有全部完善，但是在傳達的過程中，各個部門的擔心都會融入計劃數值當中，最終這些數值會失去真實的意義。例如，物料部門會根據自身判斷向交易方提出超出計劃數值的數值。如果這種隨意的操作頻繁進行，生產現場就會逐漸不信任計劃數值。這樣一來，不論生產計劃制訂部門多么認真地制定計劃，該計劃也不再具有任何意義。供應鏈上就會出現過剩庫存和斷貨并存的情況，各個部門之間就會互相催促。而一旦處于這種狀態，也就根本談不上制訂生產計劃了。
 
相關人員信息共享所需要的具體方式有MRPⅡ（制造資源計劃）中的S&OP（銷售運作計劃）和ATP（可簽約量），因此要盡可能地加以應用。
 
三、在生產現場的角度上考慮問題
 在制訂生產計劃時，務必站在根據生產計劃進行實際業務的生產部門的角度上。生產計劃的制訂者往往會產生自己最偉大的錯覺，考慮問題時容易忽視生產現場的一線工作人員，這樣一來，就會難以得到生產現場的協助。
 
計劃制訂者應該時刻考慮如何才能使生產現場便于生產，為此時常到生產現場去親身聽取意見十分重要。
 
此處所說的現場不僅指工廠的生產車間，還包括營業和物流等部門，其中營業部門的意見很重要。無論制訂了多么縝密的計劃，如果營業部門不去銷售，就沒有意義。切記，生產部門終歸足營業部門的輔助角色。
 
此外還要牢記，現場的對象還包括物料和零部件的采購企業以及外包公司。  在大企業中，有些人采取“生產商對待方式”（采購負責人輕視交貨方企業，采取傲慢的態度或者是提出不合理的交易條件。嚴重的情形甚至會違反承包金支付延遲等防止法。），輕視交貨方企業等。殊不知，沒有了交貨方企業的協助，企業本身也就無法進行高效率的生產。就算本公司的庫存減少，獲得了利潤，如果交貨方企業庫存堆積、出現赤字，最終也會影響到自身。處于這種狀態下，產品的制造是否能夠長期持續下去頗值值人生疑。因此在制訂生產計劃時，應該充分調查零部件公司和外包公司生產現場的內容，以提高計劃的合理性。

注意部分優化：
 工廠運轉率的提高→產品庫存堆積如山？
 物件單位的毛利確?！鷻C會損失多發？
 半成品庫存的削減→零部件公司庫存堆積如山？
 貨期應對能力的提高→聲勢強硬的一方獲勝的環境？
 現場生產性的提高→勉強生造替代業務？
 
四、注意部分優化思路
 在生產計劃的制訂中，針對公司整體或是供應鏈整體的經營和業務采取總體優化的觀點很重要。然而，存日本的制造行業中，很多生產現場負責人只是用部分優化的思路來考慮問題。所以，對于那些努力進行QC（質量管理）活動等生產現場改善活動的企業尤其要注意這一點。
 
在生產現場改善活動中，要通過對生產現場設定一定的目標數值進行業務改善，但是由于目標數值是以該部門的業務改善為主要目的，因此常常會采用部分優化式的數值指標。例如該工序的運轉率等數值。然而，這種生產現場目標數值有時會給前后工序造成困難。比方說，前后工序的庫存堆積等情況。
 
盡管為了提高生產現場的干勁而設定生產現場目標數值很重要，但是如果生產計劃過于依賴部分優化的思路，反而無法最終實現整體優化。
 
五、不要混淆手段與目的
 在日本社會，工作中沒有明確區分手段與目的的案例很多。在制訂生產計劃中也應該注意這一問題。比方說，在生產管理項目當中經常出現的前置期縮短只不過是單純的手段而已，根本目的還是削減庫存和增加營業額。縮短前置期是實現這些目的的手段，且不論前置期縮短了多少，如果相關部門對此不加以利用就無法實現目的。
 
這就要求生產計劃制訂者不要受到這種手段和目的相混淆的問題的干擾，務必時刻牢記真正的目的是什么。
 
約束理論
 本文在實際運用或培訓中，會增加TOC約束理論，目的是告訴計劃人員排單必須按瓶頸工序產能排單，另外在考核中也會引進新的簡單的考核指標：TDD與IDD，這些知識點如果沒有人能夠理解，那么除了增加培訓，還需要借助于外部的顧問等。