總代理該如何操作市場、品牌,這是一個長久以來被持續探討的問題。
　  對于一個企業的管理者，要用謹慎態度時刻關注組織之外的大環境，要善于發覺那些影響營銷、業績和利潤的環境因素的趨勢和變化，要敏銳的識別和評估外部環境變遷而出現的潛在機會和威脅，從而發現新的盈利可能并避免不愉快的意外給組織造成的極大損害。
　 在服裝企業沒有任何一個職業經理人能夠替代老板完成以上的工作，但是很多老板卻放棄了這些工作， “得市場者得天下，得天下者存民心”，要謹記莫把人員管理放到絕對的位置而忽略了對市場的掌控。
　  企業的磅礴發展靠的是對市場需求的精確把握，員工是這個過程的執行者而不是締造者，換句話說，我們不能指望拿月工資的一個員工替我們開辟疆土保住我們的市場份額。
　 把握新的市場需求，引領企業新的發展方向是老板的事，員工的工作重點是維護和保持當前的經營水平，充其量也就是維護和提升。
　  面對當前的市場環境我們建議總代理從以下幾個方面入手重新贏得市場。
　 一、要學會從空白市場要業績，也要會從競爭對手要業績
　       “我們的空白市場已經不多了，趨于飽和了”經常會從一些老板的口中聽到這樣的對自己代理品牌的渠道規模評價。
　　但是你如果問他下一步該怎么干？大多數是茫然的。
　　我相信這種思想的來源絕對不是自己估出來的，因為我們的老板大多沒這個時間，大部分是渠道的營運管理人員傳遞的結果。
　　還是那句話“別人說蘋果是酸的，你要自己吃一口再發表意見”人云即云的思想是無法適應當前的競爭環境的。
　　“當老板要有自己獨特的信息收集渠道”這是一個成功經營的秘密。
　二、轉入渠道維護期，人員專業水平過低，不知道該做什么？
　　過去市場好做，我們管理加盟商的方法就是“發貨、要錢、壓指標”現在環境不好了，貨發不下去，錢要不會來，指標沒人相信，該怎么做？
　　我們建議當前總代理要采用新的渠道管理方式“給市場、給思想、給方法”。
　　在這樣的一個歷史時期，服裝的零售舉步維艱，問題的關鍵是管理加盟商要有方法，這就對總代理提出了挑戰----你是否有方法將他們的貨賣的更快、更盈利、剩的更少。
　　我們的渠道維護人員要有強勢的營運管理經驗，不要總在“量”上下功夫，要追求“質”的提高。
　　這里首先要解決的是經營思路的問題：
　　2012年以前零售的環節我們喊的最多的是“提升導購的技巧”但是當把導購都訓練成特種兵了，你還要做什么？
　　“顧客進店沒有奔著人去的，都是奔著貨去的”當店鋪不能投資裝修，人員技能提升到頂點的時候，是不是要學會怎么提高采購水平和銷售推廣計劃能力？而這些我們統稱為---商品營銷管理技術。
　　讓加盟商從以前只看到一個點，到現在同時關注商品管理水平和銷售進度控制技術，這就是經營思路的轉變。
　　而這些是我們總代理要傳達給加盟商，他們既占領著我們的局部市場，又使用著我們的品牌形象，但是當前我們要求加盟商“要和我們想的一樣，做事的方法一樣”。
　　三、加盟商維護服務團隊組織的建立
　　 “原來做市場拓展的人翻轉回來做加盟商維護并不是一個好辦法，雖然有人在這樣做”，我們解決加盟商的思想問題只是萬里長征的第一步，下面要做的是二件事
　　1、組建一支專業的客戶服務團隊，針對客戶的零售管理進行專業技術提升
　　　“要想讓別人做好工作，關鍵要自己就會做”,加盟商服務中零售管理的系統建立分為三個部分，第一是零售家書系統的建立，第二是終端檔案管理系統的建立，第三是終端商品管理技術的使用，而前二項的建立耗時耗力收效在未來，但是第三項技術-終端商品管理技術是見效最快的。
　　　我們的服務團隊要全面掌握零售管理中的這項技術，并將它準確的復制到加盟商。
　　2、統一商品銷售管理方法，開展加盟商大練兵
　　　一位總代理說“我們好久沒有對加盟商進行過專業的商品銷售管理培訓”。
　　　我們需要在加盟商中選出一批優秀的可造之才，可以有店長有導購有老板，只要愿意學習專業知識我們就應該將自己知道的教給他們。
　　　開展《加盟商商品管理培訓》并由掌握了專業知識的服務團隊直接進行培訓是一個好方法，這樣服務團隊即使區域的管理者又是導師和教練。
　　　加盟商的市場操作水平本身就不高，如果我們能夠統一管理，并適時指導市場方向，進行專業技術扶持、經營思想轉化、協助市場控制、提高人員能力，是我們要解決的策略問題。
　　　 總代理只有“有團隊、有市場、有技術“才有品牌的優勢。
　　四、我們只會拆指標，分任務，并不熟悉怎樣進行戰術指導。
　　 “高層要有戰略、中層要有戰術思想、基層要掌握怎么做”,
　　 我們在思想當中總是要求自己“重視管理，重視人才”結果造成一群并不是懂得服裝市場操盤的人，進入到公司的管理層崗位，他們“企業管理知識豐富，但是服裝操盤知識匱乏”這個危害是很大的。
　　 軍事戰斗中外行指揮戰斗的結果只有失敗，服裝管理是一個高專業技術含量的行業，之所以以前大家沒這樣想是因為那時服裝競爭還不是很激烈，沒有達到白熱化，那時有多少品牌從來不打折，現在我們再看服裝行業----有那個品牌敢說自己不打折。
　　 企業最大的財富是老板的大腦，因為他的頭腦中裝著市場，一旦老板失去了對貨和對市場的操盤感覺，結局就是外行領導企業，總代理還能立足于潮頭嗎？
　　 以前市場好做，找個經理會拆指標打壓銷售團隊就會過關，但是現在誰還看不明白這個套路，要徹底解決這個問題就不能不想一想我們的市場突圍戰斗到底由誰來指揮？
　　 加盟商只是雇傭兵有錢他就干，惹急了他就跑，直營店可是自己真金白銀砸出來的，你還敢亂指揮。
　　 現在我們真正缺的是即懂戰術指揮，又懂方法的“人“來管理我們的銷售團隊，----即給你講思路，又帶著你做一遍，再看著你做一遍，提提意見，我們需要這樣的銷售指揮員。
　　五、渠道重心規劃不清晰，無法做到用重要資源維護重要市場
　　　“渠道要謀求共同發展、開展聯動營銷”
　　 從原來我們只會給貨到現在想到要給加盟商方法，這是一個好的進步。
　　 為什么我們要全力以赴維護加盟商的利益？其實不要把它當成賺錢這么簡單，加盟商的作用遠不是批發、回款這一件事，我們要賺錢同時要思考如何把品牌規模做大。
　　 品牌公司對我們的業績指標壓力并不是他們貪婪，因為品牌公司要生存，就要不斷的強調市場覆蓋率，市場占有量越大我們的品牌影響力越大。
　　所以面對公司不斷加高的業績指標，我們在思考到底“如何能夠完成？”
　　1、加盟商直營化管理，優選伙伴進行資本合作聯營
　　 加盟商有市場，我們有貨品，這是雙方的優勢，這二者缺一不可，總代理用加盟商的店促銷我們的庫存是好辦法，保證加盟商有15%的凈利潤，進行合作聯營是公司的新時期較好的銷售策略。
　　2、加盟、直營一體化商品控制，集中優勢店鋪和優秀商品快速完成資金回收
　　 總代理可直接指揮的銷售網點越多，銷售商品的速度就越快，再好賣的貨100件就3個店進行銷售怎么干也會剩下，30個店銷售100件貨的速度絕對不是增加十倍速度這么少。
　　實現加盟商店鋪指揮權的轉移利用商品控制加快庫存消化速度需要二個條件：
　　　其一是清晰的制訂利益分配關系，因為加盟商失去對貨品的控制權，要有足夠的代價
　　　其二是要有專業的商品管理團隊，操盤每一款商品在每個店的存留時間和多少。
　　　單款商品數量的減少與尺碼的消耗是同時進行的，如何保證尺碼從二頭開始向中間減少是一門極為專業的管理藝術，這是當前總代理的操盤團隊缺乏的，要積極的引入先進的商品營銷管理技術才是根本。
　　3、先利用聯營的方式放大銷售量，再進一步學會提高銷售質量—折扣率的放大
　　　提高折扣率是我們的理想，但是盲目提高不顧市場接受度就是失誤了。
　　　怎樣才能提高我們的折扣水平，賺取更多的利益那？
　　　辦法一、商品管理人員的績效與單店盈利掛鉤；
　　　辦法二、終端盈利考核與中高層掛鉤；
　　　辦法三、甩貨只是應急的一種手段，甩貨店越多運營成本損失越大，要減少甩貨店；
　　　辦法四、在對手強、自己弱的地區才開工廠店和甩貨店；
　　　辦法五、區分賣質的渠道終端和賣量的渠道終端，實施不同的戰術；
　　　辦法六、商品部的工作會議高層、中層要參加，我們是賣貨的企業；
　　　辦法七、終端商品配置要求每周由督導、店長、商品制定，因為顧客進店是奔貨去的；
　　　辦法八、組織專業人員進行每季的陳列推廣設計，陳列維護由店長負責；
　　　六、總代理公司內部強化部門合作，共同面對市場營銷。
　　現在的總代理內部，會訂貨的人本身就不多，更不要說會用期貨與庫存組一盤終端好賣的貨的專業買手更難尋覓了。
　　我們要求營運部門要依據市場競爭格局制作營銷計劃，商品部門根據庫存和銷售計劃制訂采購預算，二個部門共同采購商品，并編寫銷售推廣方案。這樣才能保證每季的銷售與采購不脫軌，否則就會出現“采購的商品與市場消費需求不符”庫存大量積壓的現象。
　　總代理當前要積極進取，勇于改革，放眼未來，招賢納士，回歸市場，這樣才能做到有的放矢把握進退。