“是故勝兵先勝而后戰，敗兵先戰而后求勝”---孫子兵法
一家鞋業集合店的經營管理命脈就是“銷售目標管理”，為了保證每個月門店的盈利水平，集合店的銷售管理團隊要執行既定的月度銷售目標，并能夠使之順利達成，成熟的門店管理團隊需要提前半年規劃門店今后6個月的銷售指標，我們叫做《年度營銷計劃》，這個中長期計劃被用來指導門店完成品牌采購計劃和利潤目標計劃。
“計劃沒有變化快”在這個銷售計劃開始之后，集合店的管理團隊的重要負責人-門店經理，必須要根據滾動計劃管理原則，在每個月銷售行動開始之前，提前召開《門店業績規劃會》，大多數門店是在本月25日確定下月的滾動銷售計劃目標，以應對市場環境變化對我們原有計劃的影響。
門店經理要規劃實現月度銷售目標的關鍵行動，也就是說要學會將銷售目標分解為多個被監控的任務，一定要明確“這個月的業績用什么貨來做”。
針對鞋業集合店的特點我們推薦采用以下四個步驟規劃門店月度銷售。
一、集合店月度品牌經營目標規劃
門店的銷售業績目標要滿足店鋪運營費用需求，集合店要生存下去就要保證每個月賺取足夠的利潤，為了實現利潤目標，我們需要對上個月每個品牌的利潤依賴度進行評估，同時確定下個月的各品牌的利潤貢獻規劃。
假定門店經營以下6個品牌，月度的固定費用總計24萬元，按照管理團隊決定的費用分攤模型，我們分別把24萬的費用分攤到不同的品牌上，現在我們就可以分析一下各品牌的盈利能力了。
一般來說新引進品牌的費用分攤比重并不大，經營穩定品牌開始按照固定的方式進行分攤。
有一種情況是：分析表中的《品牌毛利潤》的整體結果是虧損的，這時就需要調整門店的銷售目標或者降低下月的費用預算，以保證門店的正常運轉，過高的預估門店的業績是典型的“官僚主義”會引發積極性危機。
“勝利不是喊出來的，是團隊用智慧規劃出來的”
二、集合店月度業績結構規劃
一個鞋業集合店每個月的銷售就是為消費者提供符合一定氣候溫度和特定穿著場合的產品，不可否認我們的店鋪中每個月銷售的產品有新品也有舊品，就像在2014年的8月份，終端會同時銷售2014年的新品和2013年的舊品，那么？關鍵的問題是門店經理要能夠決定每銷售10萬元的貨品要售出多少錢的2013年舊品？這需要門店經理在開始本月的銷售前與團隊成員達成目標共識。
當然還不止這些，店鋪8月份的銷售業績中一般會即包含單鞋又包含涼鞋，那么？每銷售10萬元的貨品要售出多少錢的涼鞋貨品？這需要門店經理在開始本月的銷售前與團隊成員達成目標共識。
某些集合店8月份還會使用折扣進行促銷，在這種情況下，店鋪的銷售還會有正價和特價的業績同時產生，那么每銷售10萬元的貨品要包含多少錢的特價貨品？這需要門店經理在開始本月的銷售前與團隊成員達成目標共識。
這種對月度業績進行描述的這種方法被稱為“業績金三角法”，門店經理要熟練使用。
三、集合店月度商品結構規劃
“時間、折扣、數量”是終端銷售管理的永恒課題，金額是在這三個要素的催化下產生的，可以說這三項是零售管理的“過程”而金額才是“結果”----好的門店經理要善于掌控“過程”并預估“結果”。
面對8月份的銷售金額指標，門店經理要決定2013的單鞋銷售任務定多少？如果必須減價銷售，那么用多少折扣來推廣？，當然2013年涼鞋也要這樣確定任務，有些零售管理團隊還會對8月末銷售結束庫存剩余多少進行考核。
一般2014年的單鞋新品在8月份，某些款的銷售折扣會開始出現，例如八五折，這需要門店經理根據貨品的數量和質量來確定折價水平，2014年的涼鞋新品在8月份也會參加活動，大多數門店經理會用較低的折扣來優惠VIP顧客。
這種對月度業績的商品結構進行描述的方法被稱為“商品地圖法”，門店經理要熟練使用。
四、集合店月度銷售目標考核
傳統的門店管理架構中，店經理的考核KPI只是與業績達標率掛鉤，這種考核模式的弊端是顯然的，為了銷售業績的達成，滯銷款、庫存款、量小款的銷售推廣管理目標成為三不管的真空地帶，新引進品牌的銷售根本無人關心，好賣的依然好賣，弱勢品牌依然無出頭之日。
徹底的改變這種狀態的方法是：集合店的門店經理月收入要與商品地圖中關鍵任務的達成率考核掛鉤，即要達到業績總額符合計劃，又要達到業績結構達標，自然這種銷售目標管理模式是符合投資人利益需求的。
時代在進步，我們的零售管理要不斷的創新，集合店的經營成功與否很大程度上取決于管理團隊的操盤水平，能夠把一個新引進的品牌操作成功，從附屬品牌變成支柱品牌需要有專門的經營規劃，需要建立完善的門店運營管理系統，只有在系統的支持下我們才能完成對經營的品牌存在價值的思考。
（本文由趙棟梁顧問撰寫,刊登于《神州鞋世界》雜志14年9月刊,原文題目為<集合店經理：四步完成月度業績規劃>）
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