集團人力資源管控現在是管理的難點也是熱點。目前，很多企業都在朝著集團化的方向發展，但是在管理的過程當中遇到了很多挑戰。
在過去，由于沒一種有效的管理手段，集團型企業對于人力資源的管理很是頭疼，從企業的最基本銷售人員到企業的副總，人員的離職，都會給企業帶來一定的損失，如何控制人員的離職帶來的損失？
隨著企業的規模不斷擴大，由小型企業到中型企業一直到大型的集團型企業，企業的員工人數也在逐步的增加，如何管理大批的員工，同樣也成為管理者頭疼的問題；
環境和政策的變化，促使企事業單位必須加快人力資源管理改革的步伐，要由過去粗放的人力資源管理向精細化管理過渡。如何通過科學有效的人力資源管理，不斷提升人力資本回報率，建立高績效的企業文化，正成為人力資源管理的焦點；
業內某著名的專家曾經指出，對于管理者來講一個管理者只能管理20名有限的人員，那么對于成千上萬的員工集團化企業，管理者如何才能有效的管理人員讓他們發揮出應有的價值？
顯然，管理者必然要借助一套信息化手段來幫助自己。那么，在信息化下企業應該如何告別粗放的人力資源管理模式，尤其是集團化的企業呢？日前， 在以“分享最佳實踐，提升應用價值”的2010年宏景軟件用戶年度峰會上，國內知名的咨詢管理專家和用戶代表以及e—HR信息化專家，就e—HR與集團人力資源管控問題展開討論。
人力資源集團管控現狀及問題
人力資源管控它首先是一個混合的概念，而集團管控這個管理體系比較早早在10年就提出，那么，人力資源集團管控近幾年發展的現狀以及問題是什么？
漢哲管理咨詢公司首席專家段磊認為，目前真正能夠做到人力資源管控得體的企業集團并不太多，人力資源管控呈現兩種趨勢：
第一、集團要管把所有的資金整合，但是實際上它又沒有充分地作為能力；
第二、各個企業按照自身的方式來進行人力資源管控，整合比較困難。要么集中在上面沒有管好，要么分散在下面。集團人力資源部，集團人力資源部成立之后不知道干什么，真正把兩級、三級人力資源做好，并不是特別多。
正因為這樣這個領域也需要大量的實踐，需要大量的企業鮮活案例包括管理實踐去不斷豐富和完善。
中國人事科學研究院助理研究員朱國成則指出，人力資源管理是從西方引進過來的，它有一些中國的特色和特殊的背景。企業在中國經濟發展到今天，它展現出了一種對價值鏈控制的可能和欲望，而且加上國家資本市場和這種股權交易市場的這種發展，實際上都推動了這些集團管控的發展。
佐佑人力資源顧問公司信息運營商事業部總監 王永升認為，集團化人力資源管控從管控的角度看很容易走入誤區：
第一、集團管控的集團要站在集團的角度上，站在總部本部的角度去看集團管控。
第二、不是管控而是價值。集團管控想到更多風險控制，要看怎么樣把人力資源的價值發揮到最大。包括人力資源整體管理，價值取向不明顯，人力資源的管理，往往還是從人力資源的角度去看，容易找到價值。從事人力資源管理的專業人士來講，可能怎么考慮跟公司整體經營的關聯。
第三、集團化企業和總部人員非常忙，而且往往相對來說是一些比較高的層次，他們非常積極地去做事情。但一些事務性工作，其實很容易把精力牽扯進去，如果不能脫開日常的工作，有相對比較獨立安靜的時間去思考，那么人力資源管控很容易陷入誤區。
宏景軟件有限公司董事長王玉霞指出，集團管控一直是在加強的狀態下，尤其是去年頒布了內部管理控制辦法，人力資源管控出現了很多的一些案例、漏洞。很多集團企業對子公司的管理失控，導致了漏洞，集團型企業對下屬子公司有權管但是沒有能力管，有一些停留在報表階段。
大易科技有限公司總經理申剛正認為，目前集團企業人力資源管控，或者說整合可能會面臨一些什么問題。第一、集團總部的人力資源職能的定位問題；
第二、集團力推整合過程中力度和決心的問題。集團管控，其成員公司的積極性并不高。它總部的需求最后到人力資源部門推行，它的阻力是可想而知的。
第三、管控方案設計以及組織保障有了，最終是怎么樣落地的問題。
集團管控 ：一管就死 一放就亂？
業界有觀點稱：“集團管控，一管就死，一放就亂”。集團如管控的太強了可能把成員企業管死了，如果管近控的弱就一盤散沙。在這種情況下，究竟怎么做才不會出現這幾種情況？
宏景軟件有限公司董事長王玉霞認為，這是一種中間狀態，“監而不管，監而不控”。用監控的方式來管是非常好的臨界點，成員企業按照自己來運作執行，但是是在監控著，當出現問題時，就出來干預，這樣也不會出現由于管控不力而大致風險，導致非常嚴重的后果，這種模式是非常理想的模式。
但怎么監控成員企業，信息化手段起到了作用，真正達到“監而不管、監而不控”。
既然信息化手段是集團人力資源管控落地的一個有效手段，那么不同的企業，它信息化的模式，采取什么樣的模式是比較合適的模式呢？
不同的戰略管控的、運營管控的、財務管控的，它肯定搭建的信息化模式不一樣，應該采取什么樣的信息化管控模式？
北京首都開發股份有限公司eHR經理 胡君宏認為，管控模式可能跟企業的規模和發展階段，以及跟企業的文化是密切相關的。管控的模式，最早800人是一個非常集權的管控。當時管理非常順暢，當增加到1萬人的時候，管控模式就發生了很大的變化，有管控模式的重新整合。
對于這個問題，大易科技有限公司總經理申剛正認為，人力資源信息化確實在集團企業范圍內，很強調集團管控的這種解決方案。提到集團管控，推的方案就是大集中部署然后一套系統，一個數據化，一次實施。實際上這里面可能會存在一些誤區：
首先、集團企業的性質、業務性質以及所處的階段不同，適合的管理控制的模式是有區別的。
第二，涉及到一個性質同樣階段的企業，領導的決心不同，他采取的管控模式也不一樣。
在過去松散管理模式下，在缺乏這種手段支撐的情況下，可能總部連最基本的全集團有多少人都不一定數的清楚，但是對于這種松散管理型的集團，是不是要統一它的平臺呢？這就需要數據的大集中管理平臺。
數據大集中，它有可能采取接口的方式，可以是不同的供應商為不同的企業進行實施，也可以是同一個供應商在不同的企業進行實施，最后總部定義數據規范、數據接口，能夠讓需要的數據匯總。所以松散型的管控模式下，數據大集中是關鍵的。
第二，政策約束型。國內現在有很多企業，比如銀行和電信，這是最典型的。它在各個省公司的業務模式是一樣的，但是歷史造成了它的管理是各自為政的。所以，前幾年這些企業的人力資源管控重點在做什么？在政策制度層面做約束。最核心的就是建立統一的職位、績效薪酬體系。
第三、操作指導型弄如保險;
保險各個機構它只是操作人員，入職之后不需要設計一些政策制度、表單流程之類、總部的人力資源部幫各個層級的人力資源，把政策制度、表單流程都設計好，它是快速復制的方式。那么，它能夠做到這一步它的信息系統建設就可以實現大集中管理、一個平臺、一次實施，全集團推廣。
信息化手段下避免過度管控
通過信息化手段來進行人力資源集團管控也不是十全十美， 它同樣也存在不足，那就是不能能過度的管控。
中國人事科學研究院助理研究員朱國成指出，要避免在信息化手段下的過度管控,具體的人力資源管控的模式，這個模式可以從集權到分權，可以分成最松散的財務管控，可以到最集權的操作管控型的，在這種情況下中間狀態的戰略管控，是不是人力資源管控只有這三種模式？不是的。它實際上在具體總部和下屬公司職權劃分，具體的管控手段、具體的管理流程上，都是差異巨大的。
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