Lopez在讀過TechRepublic最近發表的一篇關於管理人員給員工分配工作任務的文章後，發表了一番見解深刻的評論。在言談話語之中，他對總是對本來應該由他人來完成的工作親歷親爲、不給他人任何工作機會的管理人員表示了遺憾。他說，“由於不把工作任務分配給自己手下的員工，這樣的管理人員給人留下的印象不是他們不信任別人，就是他們想要成爲‘個別分子＇。” RC指出，對於任何管理人員來說，在給自己手下的員工分配了工作任務之後還不等人家完成就又親自動手都是一個致命的錯誤。不幸的是，對於很多新上任的管理人員來說，由於他們還沒有學會如何給員工分配工作任務、該給員工分配什麼樣的工作任務、沒有學會在員工完成工作任務的過程中表現出必要的耐心，這又是一個普遍會犯的錯誤。 把工作任務分配給自己手下的員工完成對於大多數人來說并不是一個本能的反應，但是能夠有效開展工作的管理人員都一致認可這一點的重要性──不管是出於使自己成爲成功的領導者的角度考慮，還是出於使整個小組健康發展的角度考慮。他們應該知道如何確定哪些工作任務應該分配給自己手下的員工，而哪些不應該，也應該知道采取哪些行動來幫助員工成功的完成各自的工作任務。 大家可以遵循下面這些指導方針： 認可將工作任務分配給自己手下的員工完成的重要性 規劃給員工分配工作任務的戰略 在給員工分配工作任務的過程中應用常識 給員工成功完成工作任務的機會 在給員工分配工作任務時檢查自己的個人動機 下面我們將就上述幾個方面進行進一步的闡述。 認可將工作任務分配給自己手下的員工完成的重要性 如果你想要成爲一名出色的管理人員，那麼把工作任務分配給自己手下的員工去完成是非常重要的。要想取得成功，你需要對整個小組的工作目標有整體的了解和把握，在此基礎之上確定應該如何實現這些目標。這通常就要求管理人員把具體的工作任務分配給自己手下的員工去完成，以便給自己留出更多的時間來對小組成員進行管理、幫助 他們提高技能、保持員工隊伍的工作士氣。 規劃給員工分配工作任務的戰略 管理人員要認真考慮有哪些工作任務是可以或者應該交給自己手下的員工去完成的。如果不經過認真的思考就作出決定，整個小組的工作環境將會陷入沒有秩序的混亂狀態。要從確定自己的核心職責做起。然後，再確定有哪些職責可以交給自己手下的員工去承擔，有哪些工作任務可以交給他們去完成。有的工作雖然很重要，但是并不是你作爲小組的領導者應該完成的，或者說承擔這些工作會影響到你對整個小組的管理，那麼你就應該放手把這些工作交給手下的員工去完成。 在給員工分配工作任務的過程中應用常識 在給員工分配工作任務之前，管理人員一定先要了解清楚整個小組現在的實際工作狀況。如果一名工作能力非常強的員工現在已經很忙了，已經需要爲了完成手頭的工作任務而加班加點，那麼就不要再給她分配新的工作任務了。因爲這樣盡管可以表明你對她的認可和信任，但是對她來說并不是什麼好消息。如果你決定把某項工作任務交給一名員工去完成，那麼一定要告訴他你爲什麼要交給他這項任務，同他一起制定工作計劃。如果能夠把你們交流的內容同全組成員一起分享的話，可能會給你的工作帶來幫助，因爲這樣能夠使你得到小組成員的反饋資訊，了解某項工作任務的進程會給小組每個成員帶來的影響。 給員工成功完成工作任務的機會 在你決定把某項工作任務交給某名員工完成之前，一定要確定這名員工有成功完成這項任務的能力。不要想當然的認爲所有的員工都有能力自己應對所有的問題──在必要的情況下要給他們提供指導和培訓。還有一點也是非常重要的，那就是要向員工徹底說明你對他們的工作預期，然後密切的監控工作的進展情況。當然，這并不意味著當工作出現問題的時候你就要立即介入，代替員工本人去解決問題。相反，你應該預計到工作進行過程中可能會出現的問題，爲員工成功解決這些問題提供必要的支援。 在給員工分配工作任務時檢查自己的個人動機 效率低下的管理人員經常都背著不太好的名聲──把那些不好完成的工作任務、那些“燙手的山芋”交給自己手下的員工去完成。在你決定把某項工作任務交給自己手下的員工去完成之前，先問問自己爲什麼要這樣做。如果是因爲這項工作任務不好完成，或者是很容易得到負面反饋的話，那麼最好還是把這項工作留給自己。因爲你的動機是很容易被小組成員所看穿的。 情景實例 讓我們來看看下面這個情景，通過實例說明上面所談到的幾個關鍵問題。 Betty是美國中西部一家中型公司的業務副主管。最近，她雇傭了Ray擔任新的局域網管理員，并且對他寄予了厚望，希望他能夠有出色的工作表現。在管理方面，Ray沒有什麼工作經驗，但是他的技術背景卻能夠給人留下深刻的印象，并且他是一個很好相處的人。 有一天，Betty路過Ray的辦公室時，看見他用雙手抱著頭，顯出一副很沮喪的樣子。她問他出了什麼事。Ray回答說，最近他把局域網技術修正的任務交給了自己手下的員工Ron去完成。但是，現在這項工作進展的并不是很順利，他已經準備自己親自接手了。Betty向Ray提出了三個問題： 你是否徹底的同Ron說明了你對他的工作的期望值，是否清楚的向他交代了完成工作任務的最後期限? Ron是否具備完成這樣重要的一項工作需要具備的能力和經驗? 你把這項工作任務交給Ron已經有多長時間了? Ray說他覺得Ron已經明白自己對他的工作預期了，盡管他承認并沒有同Ron就這個問題進行過正式的交流。看上去Ron似乎已經具備了完成這項工作的能力，但是實際上他以前并沒有真正負責過這麼大的一個專案。最後，Ray還承認，從他把工作交給Ron到現在僅僅過去了兩周的時間。 Betty建議Ray繼續讓Ron來完成這項工作，但是要讓Ron叁加本周晚些時候舉辦的一個專案管理培訓課程。Betty還建議Ray定期同Ron進行交流，以便了解專案的最新進展情況，并且在一些問題的處理上給Ron提供指導和建議。 對於Ray爲了確保局域網修正工作的順利進行而做出的勤奮努力，Betty表示了肯定和贊賞。但是，她同時也建議Ray不要太過緊張，要把精力放到對專案過程的管理上，以便給Ron提供最充分的空間和機會去成功完成專案。 我們給大家舉這個例子是想要說明給員工分配工作任務的能力并不是每個人生來就具備的。這是一個需要管理、規劃和監控才能夠取得成功的過程。 最後的思考 要想成爲一名高效的管理人員，你必須學會通過把工作任務交給自己手下的員工去完成來提高員工的知識和工作技能，并且給自己留出更多的時間進行管理工作。有的時候，把工作任務交給自己手下的員工去完成需要花費大量的時間，分散相當多的精力，特別是在員工缺乏經驗的情況下就尤爲如此。如果你要借助員工工作任務的分配作爲自己的一種管理工具，那麼你就要有耐心，要愿意應對肯定會出現的問題。但是，不管你在短期內會經歷怎樣的困難，這麼做的長期回報都將遠遠超出你的付出，整個小組的工作效率將會得到提高，小組成員的工作士氣也將積極而高漲。