我是一名企業(yè)專職培訓(xùn)講師，與大學(xué)里的教授不同，就算是科特勒中國(guó)研究院的研究員，也不是傳統(tǒng)的按月拿工資的形式。專職講師的意思是，如果一天沒有企業(yè)聘請(qǐng)講課，這一天就沒有收入。專職講師這個(gè)職業(yè)最關(guān)鍵的核心在于：你提供的培訓(xùn)能否給企業(yè)帶來(lái)真正的價(jià)值。

　　紙上談兵，沒用？

　　我不斷地審視自己，要求自己必須做到給企業(yè)提供充分的價(jià)值。直到有一天，在一家企業(yè)培訓(xùn)結(jié)束的時(shí)候，一個(gè)學(xué)員問(wèn)了我一個(gè)問(wèn)題，讓我陷入了深思。

　　他提出的問(wèn)題是這樣的："孫老師，對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)營(yíng)銷的戰(zhàn)略、營(yíng)銷策劃、銷售隊(duì)伍組建和效率考核，你講得確實(shí)頭頭是道。你經(jīng)營(yíng)過(guò)企業(yè)嗎？如果你自己沒有經(jīng)營(yíng)過(guò)企業(yè)，你怎么知道你所講的內(nèi)容在企業(yè)的實(shí)踐中有效呢？如果你經(jīng)營(yíng)過(guò)，那么你是按照你講的做的嗎？如果企業(yè)請(qǐng)你來(lái)經(jīng)營(yíng)，你真的會(huì)這么做嗎？"這個(gè)問(wèn)題讓我困惑了很長(zhǎng)時(shí)間，之后，陸陸續(xù)續(xù)還有其他企業(yè)提出了類似的問(wèn)題。這些問(wèn)題在本質(zhì)上都是一個(gè)意思：盡管你講的都對(duì)，都很好，不過(guò)只是紙上談兵而已；現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)是慘烈的，這些理論上的研究都是脫離市場(chǎng)的，花拳繡腿，沒用。

　　同樣的問(wèn)題2008年，美國(guó)第一個(gè)黑人總統(tǒng)入主白宮后，調(diào)整了白宮日常用品的采購(gòu)清單，最惹人注目的就是增加了一款名叫Honest Tea（可以意譯為誠(chéng)意茶，也可以音譯為昂斯特茶）的飲料。新總統(tǒng)千頭萬(wàn)緒那么多事務(wù)，居然特意囑咐白宮后勤一定要采購(gòu)這款茶。此時(shí)，在距離白宮640公里的耶魯大學(xué)里，一個(gè)名叫拜瑞·內(nèi)勒巴夫（Barry J. Nalebuff）的教授還不知道這個(gè)媒體還沒有公開的消息。

　　也許你會(huì)驚訝，這個(gè)教授在講授企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略這門課程時(shí)，也遇到了其美國(guó)學(xué)生同樣的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑："你講解的可口可樂(lè)與百事可樂(lè)大戰(zhàn)，講得太精彩了，仿佛你親身經(jīng)歷一樣。如果你當(dāng)時(shí)是其中一家公司的老板，你真的會(huì)用你講到的策略嗎？"美國(guó)的學(xué)生在這一點(diǎn)上與中國(guó)的學(xué)生有相似的地方，對(duì)學(xué)府中教授講的理論、框架、系統(tǒng)都半信半疑，多數(shù)學(xué)生都是為了考試，無(wú)奈地聽聽就算了。真到了實(shí)際工作的一線，這些條條框框都被拋到太平洋去了。

　　這位教授在1992年出版了一本書，書名是《競(jìng)爭(zhēng)策略》。書中一個(gè)最重要的論點(diǎn)就是，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境中，最佳策略是合競(jìng)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是以合作的方式展開競(jìng)爭(zhēng)，讓競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)抗性暴露在合作的陽(yáng)光下。他每次給新入學(xué)的班講課都會(huì)遇到來(lái)自學(xué)生的挑戰(zhàn)：別紙上談兵了，你自己真的能夠落實(shí)嗎？

　　1997年，喬布斯重新就任蘋果公司的總裁。他復(fù)出做的第一件事，就是在公司組織結(jié)構(gòu)中全面采用《競(jìng)爭(zhēng)策略》中的合競(jìng)模式（詳細(xì)做法上一期本專欄已經(jīng)有述）。沒有想到的是，這個(gè)事情并沒有為拜瑞教授帶來(lái)什么好處，質(zhì)疑他的學(xué)生反而更多了。最終，讓教授一怒之下"下海"的事情發(fā)生在1998年。

　　實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)?zāi)且惶欤麖挠《戎v學(xué)回國(guó)，在紐約中轉(zhuǎn)的時(shí)候遇到了他的一個(gè)叫塞斯的學(xué)生。學(xué)生認(rèn)出了老師，他們?cè)诘罔F旁的咖啡館里敘舊。這次來(lái)自學(xué)生的挑戰(zhàn)真的刺激了教授，他決定下海，不為賺錢，為的就是讓學(xué)生看看，紙上談兵，照樣可以決勝千里。不過(guò)，教授不愧是教授，有自己的策略，學(xué)生也答應(yīng)了教授的要求：一切公司事務(wù)由學(xué)生打理，教授出謀劃策，甚至誠(chéng)意茶的名字都是教授起的，茶的原料供應(yīng)也是教授在印度落實(shí)的。這個(gè)學(xué)生則言聽計(jì)從：從實(shí)驗(yàn)配方開始，親自邀請(qǐng)消費(fèi)者品嘗，并一家學(xué)校一家學(xué)校地落實(shí)銷路，接洽經(jīng)銷商，安排物流配送。而教授自己本人呢？照舊在學(xué)校講自己的課，并將課上講的思路、方法逐一落實(shí)到塞斯那里，穩(wěn)步建立自己的飲料世界。

　　美國(guó)飲料市場(chǎng)是高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。碳酸飲料兩家獨(dú)大，為全國(guó)品牌，同時(shí)還有超過(guò)十家的地區(qū)性品牌；果汁類飲料的份額處于第二位；茶類飲料僅占飲料市場(chǎng)不到8％的份額。要知道，拜瑞教授沒有走捷徑，他故意選擇了一條艱難的發(fā)展道路，為的就是要證明自己的權(quán)威，捍衛(wèi)自己作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)學(xué)者的尊嚴(yán)。

　　1998年，教授與學(xué)生注冊(cè)成立誠(chéng)意茶飲料公司。

　　2002年，公司年?duì)I收突破1000萬(wàn)美元，并成為美國(guó)成長(zhǎng)最快100強(qiáng)企業(yè)的第23名。

　　2004年，公司年?duì)I收突破3000萬(wàn)美元，成為美國(guó)成長(zhǎng)最快100強(qiáng)企業(yè)的第11名；同時(shí)，由于許多其他企業(yè)進(jìn)入茶飲料領(lǐng)域，美國(guó)茶飲料市場(chǎng)份額擴(kuò)大為18％。

　　2008年年初，可口可樂(lè)用4700萬(wàn)美元購(gòu)入誠(chéng)意茶40％的股份。這一年年底，奧巴馬入主白宮，并吩咐后勤給白宮儲(chǔ)備誠(chéng)意茶。

　　當(dāng)媒體連篇累牘地報(bào)道這樣一個(gè)無(wú)名飲料品牌打入白宮的時(shí)候，拜瑞教授仍然在耶魯?shù)恼n堂上講他的合競(jìng)學(xué)說(shuō)。在白宮，新總統(tǒng)已經(jīng)在喝著拜瑞的公司生產(chǎn)的茶，并給到訪白宮的客人介紹著一個(gè)美國(guó)教授的書生意氣。

　　拜瑞在最初設(shè)計(jì)這家公司的時(shí)候，就已經(jīng)預(yù)料到早晚會(huì)被行業(yè)內(nèi)的強(qiáng)勢(shì)品牌收購(gòu)。因此，新公司在出手進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，并沒有直接與"兩樂(lè)"進(jìn)行正面交鋒，而是從細(xì)分市場(chǎng)入手，在細(xì)分市場(chǎng)中的份額穩(wěn)固之后才漸漸擴(kuò)張到大眾主流市場(chǎng)。無(wú)疑，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)策略留下了最大的合作空間。一切的競(jìng)爭(zhēng)都是為了最終的合作。

　　理性運(yùn)營(yíng)的基石美國(guó)教授做出了出色的榜樣，我遇到的困惑也輕松化解。美國(guó)企業(yè)家信奉的是：既然有人總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，那么，我們何必要用自己的資金、自己的時(shí)間、自己的肉體去體驗(yàn)一個(gè)已經(jīng)有人體驗(yàn)過(guò)的陷阱呢？失敗是成功之母，美國(guó)的企業(yè)家已經(jīng)漸漸做到這樣的境界：讓別人的失敗，成為自己成功的源泉。中國(guó)企業(yè)家則不同，他們總是用自己的失敗教訓(xùn)來(lái)教育自己，有時(shí)也教育不好自己。于是，他們的教訓(xùn)就變成了別人認(rèn)真研究后的結(jié)果，用于塑造他人的成功了。

　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略早就有論斷：當(dāng)兩家企業(yè)陷入激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，需要的是冷處理，是以合作為前提的市場(chǎng)細(xì)分，而不是對(duì)抗到底，死守每一個(gè)市場(chǎng)，因?yàn)檫@樣做的下場(chǎng)只會(huì)是兩敗俱傷。這樣的道理教科書上有，期刊上的文章中也有，但中國(guó)的企業(yè)照樣要用自己的行動(dòng)去實(shí)驗(yàn)、去遭受挫折。11月初IT領(lǐng)域兩個(gè)不小的公司不就走到你死我活、斗爭(zhēng)到底的死路上了嗎？哪里有一點(diǎn)用別人的經(jīng)驗(yàn)塑造自己成就的意識(shí)呢？

　　企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展方面也早有論斷：跟著別人后面仿制產(chǎn)品，甚至連名字都模仿的企業(yè)是沒有前途的。對(duì)很多企業(yè)家而言，這樣的公論似乎從來(lái)就不存在，尤其是在積極模仿iPhone，推出自己的樂(lè)Phone的人面前，他們對(duì)書本上被證明是正確的結(jié)論都置若罔聞，他們非要用自己的信心來(lái)挑戰(zhàn)科學(xué)的結(jié)論。我們欽佩中國(guó)企業(yè)家的勇氣。

　　作為一個(gè)在中國(guó)為企業(yè)提供培訓(xùn)的專職講師，我不怕來(lái)自學(xué)生的挑戰(zhàn)，愿意接受各種質(zhì)疑，挑戰(zhàn)與質(zhì)疑才是促進(jìn)一個(gè)講師不斷提高水平的原動(dòng)力。應(yīng)該感謝的恰恰就是有懷疑精神的企業(yè)，正是它們讓我不斷地設(shè)計(jì)出對(duì)企業(yè)有實(shí)際操作意義的營(yíng)銷策略。

　　中國(guó)企業(yè)家不讀書，不會(huì)讀書，讀不懂書。就這一條，已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)思維的深度，以及未來(lái)發(fā)展的廣度，也就失去了討論戰(zhàn)略、策略的資格。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是依靠本能反應(yīng)就可以取勝的。《三國(guó)演義》在第一回鋪墊的細(xì)節(jié)，已經(jīng)為20回之后的事埋了伏筆，其戰(zhàn)略意圖、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃才是真正的高級(jí)智慧。憑借全員動(dòng)員、全員營(yíng)銷、宣誓、表決心的感性方法只是一些雕蟲小技，不具備持久的生命力。

　　拜瑞的成功告訴我們兩點(diǎn)：第一，紙上談兵是任何企業(yè)理性運(yùn)營(yíng)的基石；第二，要為以后面對(duì)真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手謀篇布局，留下充分的合作空間，合競(jìng)是一個(gè)重要的指導(dǎo)思想。

　　一個(gè)講師行走江湖十年，不斷更新課程，跟上時(shí)代的進(jìn)步，企業(yè)仍然不斷聘請(qǐng)他，這樣的講師所講的東西能沒用嗎？拜瑞教授啟發(fā)了我：把自己出色的謀略用于提升培訓(xùn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這叫咨詢式培訓(xùn)。