| 培訓新知識+——讓培訓成為誘人的待遇！ 一位IBM公司的員工曾對筆者說：如果離開IBM，他就不會在IT行業干了。為什么?不在于它是國際性的著名公司，也不在于它的優厚待遇?而在于它是一所終身免費接受教育的大學，給個人創造了巨大的發展空間。 這幾乎是所有在跨國公司工作的中國籍員工的共同感受。 與這些企業相比，中國企業無論在培訓的投入，亦或是培訓的理念，都顯然相形見細，不可同日而語。所幸的是，隨著WTO的到來，面對跨國公司在中國攻城掠地愈演愈烈之勢，許多中國企業已開始頓悟這一真理。 但僅有認識就夠了嗎?不久前，一位民營企業的人力資源部長向筆者傾訴，這兩年，他所在的企業對培訓已有了深刻的認識，并明確提出要創建學習型組織。但令他不解的是，企業良苦用心沒有得到員工的理解、認同和支持，效果更無從談起。他困惑，在外企員工視參加培訓為榮耀，為什么在中國企業就如此冷漠?其實，有相同感受的又何止一家! 企業培訓為何難以收效? 既然企業已充分認識到培訓的重要性，也投入了一定的人力、物力為之實施，卻又為何收效甚微?其關鍵在于： 一、培訓與需求相脫節 許多企業在年初制定培訓計劃時，不是深入基層進行培訓需求調研，而是根據企業現有崗位進行編制。而企業員工由于素質參差不齊、培訓需求各異，加之生產任務較緊，培訓不可能兼顧所有員工，這就造成一部分素質高、技術過硬的員工，往往因工作繁忙難以脫身而多次失去繼續教育的機會。 培訓是全面提高員工素質的重要手段，更是企業表彰激勵優秀員工的舉措，而這種與實際需求脫節，形式單調，只滿足少部分員工的培訓，又怎么能有效果呢? 二、培訓效果沒有考核、確認 企業的常規培訓一般有兩種：一種是根據崗位特征，選派極少一部分員工參加專業培訓機構的短期培訓，如質量、研發、營銷等；另一種是企業內部自行組織的培訓。屬于培訓大多是企業組織行為，往往是有組織無考核，且并非與大多數員工意愿相一致，員工學習積極性不高，有的干脆將培訓當成度假，因此大多事倍功半。 三、員工上崗沒有持證要求 除少數國家規定的特殊(專業)工種外，大多數企業對員工持證上崗沒有明確要求，甚至為數不少的民營企業，對國家規定的特殊工種同樣無證上崗，否則震驚中外的一起又一起重大惡性安全事故，就不會頻頻發生。本來素質就不高的員工，一旦沒有了上崗資質的要求，自然就沒有了學習的壓力和動力。 四、能力提升與獎懲沒有掛鉤 由于大多數中國企業缺乏系統的人力資源管理，連最基本的職務分析、崗位描述制度都沒有建立。崗位任職資格沒有明確要求，晉級加薪與能力提升沒有太多的必然聯系，雖然渴望能力提升的員工也術乏其人，但在培訓與需求嚴重脫節、職業生涯發展混沌的體制下，漸漸心灰意冷，培訓在企業也只能是看起來很美了。 企業怎樣培訓才有效? 創建學習型組織，是當今每一個渴求持續發展的企業的夢。 但創建學習型組織決非一朝一夕之功所能完成，它需要企業進行深層次的變革和不斷地探索，但其基礎是必須抓好培訓，而有效的培訓則必須從以下幾方面著手： 一、描述崗位素質、進行能力盤點 企業在制定培訓計劃前，首先要對現有崗位進行素質描述(見下表)。 此表左邊素質一欄，是對崗位的素質要求，右邊崗位欄縱向方格，是現有崗位素質現狀述描，由本崗位人員具實填報。通過此表我們便可掌握企業現有人員素質現狀，并具有了本年度如何制定培訓計劃的詳實依據。 為保證崗位素質描述真實有效，必須遵循兩個原則：一是填報后根據填報內容，組織考核確認；二是此表為動態管理，每年填報一次。 二、培訓需求調查、瓶頸因素優先 企業畢竟要以生產為中心，培訓也就必須掌握輕重緩急，在不影響大局的情況下進行。因此在制定培訓計劃前，需進行培訓需求調查(見下表)。 此表由人力資源部負責發放，時間在制定下一年度培訓計劃前一個月。填報人為部門(班組)主管，填報前各部門(班組)應召集會議討論，并參照崗位素質描述表，廣泛聽取員工意見，確保填報內容、要求真實可靠，安排合理，不影響正常生產工作。 此表在下發后一周內收回，由人力資源部負責分類、梳理、統計后，召集各有關部門及三級單位領導進行培訓需求評估。評估須結合企業經營形勢，找出當前制約企業發展的瓶頸，根據緊迫程度、培訓難易程度，培訓成本高|低，分別排列出哪些急需培訓、哪些可以放緩、哪些需要|委外、哪些可以內訓、哪些由三級單位自行培訓，以及年度培訓費用預算等，由人力資源部制定年度培訓計劃，報|主管領導批準后組織實施。 三、嚴格考核與晉升、淘汰相結合 任何一項制度，離開了考核便形同虛設。而考核結果不與加薪、晉升、持證上崗、末位淘汰相結合，考核便失(去了真正意義。培訓當然也不例外。對培訓效果的考核切忌繁瑣、耗時，應簡潔明了，一針見血。具體應做到以下幾個方面： 1.建立全員持證上崗制度。對包括清潔工、保安員在內!的所有崗位一律實行輪訓、考核，持證上崗。國家規定的特殊崗位，必須取得國家有關機構頒發的資格證書。對于第一次培訓沒能取得上崗證者，實行黃牌警告，留崗察看，等待第二次輪訓||。留崗察看期間只發基本工資。如第二次輪訓仍不合格，應堅決予以淘汰。 2.建立員工培訓卡，對所有培訓項目的考核結果均登錄在案，輸入計算機，年終由人力資源部統一盤點。對于求知欲強，參加培訓踴躍，對提升自身素質有強烈意愿的前若干名優秀員工，應予以大力表彰，并做為后備干部重點培養，在晉級、加薪以及選送參加更高層次的培訓給予優先考慮對于參加培訓持消極態度，培訓考核屢次不合格的后若干名員工，則應通過廠報廠刊及向本人發出黃牌警告，并取消第二年度調薪資格。如第二年茸終盤點時仍在考核線以下的，應堅決予以淘汰。 3.培訓的考核應注意理論與實踐相結合。企業內訓以書面考核為主，屬于專業技術培訓的，要同時輔以現場操作考核；委外培訓則以能否將所學內容再培訓他人為衡量標準，這樣不僅使被派員工有學習的壓力，同時又鍛煉提高了員工的演講能力，而企業僅支付了一個人的學費，卻培訓了眾多人，可謂一舉三得。 4.強化崗位素質描述的考核功能。由于崗位素質描述是一個動態的過程，是全面反映員工整體素質的“睛雨表”，因此強化它的考核功能，對有效提升培訓效果起著舉足輕重的作用。如員工A在崗位素質描述過程中，其英語口語表述能力不能適應工作要求。于是公司和部門在與A廣泛溝通的基礎上，為其制定了培訓計劃，同時明確告知，如果兩年后A員工的口語仍達不到要求，等待他的只有下課。 四、計劃與非計劃相結合，促進員工自發培訓 再周密的培訓計劃，也無法滿足所有員工的培訓需求。因此，積極鼓勵員工自主性開展計劃外培訓，是培養員工實現自主管理，營建學習型組織的最佳有效方式。 1.營造人人都是培訓師的環境。子曰："三人行必有吾師焉。"在企業里，即使是最普通的員工，也有人所不及的閃光點。如果能讓其閃光點放大一一培訓其他員工，則該閃光點便成為企業的閃光點。比如員工甲，雖是某車間一名普通員工，但酷愛公文寫作，而該廠公文運作恰好長期處于不規范狀態。此時，如果讓員工甲擔綱主講，組織所有與公文寫作有關的員工參加培訓，不僅企業的公文管理混亂現狀迎刃而解，員工甲的人生也將會產生質的飛躍。 2.組建學習型團隊。物以類聚，人以群分。將各相同興趣愛好的員工，組成若干個學習團隊，有針對性的就某一課題進行研究、交流、探討，往往會有意想不到的收獲。如愛好管理的團隊可針對企業的業務流程、管理運作程序進行研討，極有可能推動企業的制度創新；而喜歡鉆研技術的團隊，在不斷對技術的探索中，或許會改進企業的工藝流程，從而大幅度提高生產效率和產品質量。 3.開展每人每月讀一本書活動。兩個人交換一個蘋果，各自仍然只有一個蘋果，兩個人交換一個思想，各自就擁有兩個思想。以部門(車間以班組)為單位，開展每月每人讀一本書、每月一次讀書講評活動，同樣會使員工獲得知識的巨大收獲。 員工自主培訓的形式還可有多種，但無論哪一種，都需要企業關心、引導、幫助、支持和制度化推進。對于有所成就的應大力表彰、推廣，這樣才能有效調動員工參與培訓的熱情，才能營造良好的企業文化。良好的文化環境必將產生良好的學習效果，而有效的培訓，也才是真正有希望的培訓！ |
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