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　　事實告訴我們，造成企業(yè)轉(zhuǎn)型升級難的最大瓶頸其實還是人力資源管理上的落后，這種落后又致使了三種人力資源管理困惑。

　　一是“員工素質(zhì)低之困”。中國企業(yè)的員工素質(zhì)低早已是世界公認(rèn)的事實。“人均績效不到美國的五分之一，甚至連印度都不如”，這就是最好的證明。素質(zhì)低主要體現(xiàn)在三個方面。A、文化少：有文化的眼高手低，做不了實事，沒文化的起點又低，理解能力差；B、素質(zhì)差：素質(zhì)差主要是指專業(yè)能力和職業(yè)化程度低，專業(yè)能力差可能只是次品，而職業(yè)化程度差就是危險品了，很多企業(yè)都在這上面吃虧；C、“錯誤多”，員工犯錯本來也不怕，怕的是“簡單錯誤天天犯”。在中國的企業(yè)里，剛剛地就是這個事實。而比這個事實更讓人悲痛的是：每一個人都不認(rèn)為自己素質(zhì)低，每一個人都想做老板，盡管每一個人連自己的事都做不好。所以，提升人力資源素質(zhì)就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

　　二是“干部成長難之困”。作為骨干，管理干部在組織中的作用有目共睹。“兵熊熊一個、將熊熊一窩”的古訓(xùn)就是最好的明證了。可是，在中國，升職的不少，但真正稱職的管理者卻不多，真正具備管理能力而又有職業(yè)素養(yǎng)的管理者可能真找不出幾個。這句話或許會傷及很多人，但是“覆巢之下安有完卵”這個道理大家應(yīng)該都懂的。《彼得定律》應(yīng)該是為中國企業(yè)的量身定做的了。這也是企業(yè)“員工素質(zhì)低”的主要原因——沒有帶團隊的能力啊。

　　除了“關(guān)系人情”之外，中國社會提拔人才還有個習(xí)慣——技而優(yōu)則仕，技術(shù)熟練的都來做官。但現(xiàn)實卻是“技而管就死”。技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)管理失敗的案例俯拾即是。這是因為技術(shù)人才大多智商很高，但大多謹(jǐn)小慎微，而且喜歡鉆牛角尖，遇事容易認(rèn)死理，不接受別人意見，自大，溝通能力和意識都差，這些都是帶團隊的大忌，所以一管就死。“拉著黃牛當(dāng)馬騎，誰知馬兒難著力”是中國企業(yè)干部人力資源的真實寫照。但是，干部不稱職其實還不是問題，問題是這些人長期的不稱職，長期的不成長，中國企業(yè)“王小二”形象自然也就不可避免。

　　三是“企業(yè)管理亂之困”。人的現(xiàn)代化是企業(yè)現(xiàn)代化的前提。凡事都是因果，既然“人員素質(zhì)差”，既然“干部成長難”，那么“企業(yè)管理混亂”也就在情理之中了。這種亂主要表現(xiàn)在：“高層做中層的事、中層做基層的事、基層做員工的事、員工則無所事事，質(zhì)量靠QC來抓，進度要客戶來罵”。而企業(yè)一亂，所有的人、所有的資源都會集中救火去了，“救火式管理”就成為中國企業(yè)的標(biāo)志。什么培訓(xùn)、什么改善和提升，有空了再做吧。而中國企業(yè)“有空”的時候，基本上也都差不多了，也沒必要沒機會提升改善了。

　　沒有基本的人力基礎(chǔ)，自然就不能維護企業(yè)基礎(chǔ)的日常運行，這時，任何的“轉(zhuǎn)型升級”也都只能是臆想。但是，很多時候，答案就在問題里，要解決這些人力資源困惑，還得在人力資源過來科學(xué)里尋找答案和方法。眾所周知，人力資源管理的最主要只能就是開發(fā)人力資源、提升組織績效，而開發(fā)提升人力資源的主要手段就是系統(tǒng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。也就是說，變革組織思維模式，提升人力資源戰(zhàn)略，建立企業(yè)內(nèi)訓(xùn)系統(tǒng)，構(gòu)建學(xué)習(xí)成長平臺，打造學(xué)習(xí)型組織，就是所有企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。