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對于工廠企業來說，維持工廠運行依靠的是一線生產員工和生產設備，而要提高工廠企業的戰斗能力，占領更多的市場，依靠的就是核心人才。要想保留住自身企業的核心人才，就要對應設計出一套行之有效的激勵、培養和發展的人力資源管理機制和制度。
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對于工廠企業來說，其核心人才就是研發人員和營銷人員，研制出一個好的產品，并將其賣出去，對于工廠企業來說是至關重要的，決定了企業能否做大做強。故而在制造行業內，研發人才和營銷人才的爭奪戰一直是火熱進行，如何保留和激勵研發人才和營銷人才也是制造行業內在進行人員管理時需要高度重視的問題。
在明確定位后，我們就需要針對其核心人才設計出一套行之有效的“選育用留”的方法體系。
在“選”的方面，需要我們建立針對核心人才的任職資格標準體系，從知識、技能、素養和文化價值觀等幾個角度來篩選優秀的核心人才，以保證選擇進來的就是“好苗子”。
在“用”的方面，需要在激勵手段上多想辦法，一方面推出長期激勵，如股權、期權激勵等手段，讓核心人才與企業結成利益共同體，綁到一個戰船上，為了一個共同事業目標共同奮斗。另一方面，公司給這些人才更多的施展才華的舞臺和發展空間，只要有能力，從來不封頂。
在“育”的方面，需要企業設計出針對核心人才的培養發展體系，要不斷給他們“充電”，不斷更新知識和提升能力，要把他們看做“資本”而不是“資源”，要舍得給他們智力投資，只有更大投資才能確保更大收益。
在“留”的方面，現在許多企業針對核心人才也想出來各種可以想出來的方法來留住人才，比如不僅僅給出高薪，還給這些人才提供高檔公寓、專車、家屬工作、孩子上學、老人照顧等方面的舉措，真正讓企業迫切需要的人才沒有任何“后顧之憂”。
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在工廠企業的人員架構體系中，一線員工通過參與生產工作直接產生價值，而還有相當部分的人員屬于各種辦公人員和研發人員，在一些工廠企業中，這些人員往往被視作必要的浪費，在遇到經濟問題時，這些人員往往就是第一批被清減的。
但其實這樣的認知是錯誤的，一家企業的核心人才不能只靠外部輸入，而斷絕了內部產生的道路，我們不應該將人力資源管理工作并不是獨立與業務活動之外的，而是與生產業務活動相伴而生的，是生產業務活動的合作伙伴。
一般而言，人力資源管理業務伙伴應在企業中應扮演好以下四種角色。
第一種是戰略伙伴。戰略伙伴這一角色是人力資源管理業務伙伴的終極目標。作為戰略伙伴，人力資源管理者擔負的任務有很多，如洞察組織經營環境的變化，并據此對人力資源戰略進行及時調整；通過對企業人力資源的選拔和培訓等實踐，培養企業未來的領導者。
根據企業的發展戰略分析人力資源管理效能，確定不同階段衡量人力資源管理效能的關鍵指標；設計適應企業新的業務需要的人員配備戰略，以及促進人力資源效能提高的組織架構；從員工的角度出發，分析公司內部人才發展的需求，并依據組織戰略確定各種需要的優先順序，為優化激勵效果提供依據等。
戰略伙伴這一角色的特殊性，不僅要求人力資源管理者能夠管理企業已有的人力資本，還要求人力資源管理者能夠有效地預測以及管理未來的企業智庫，不斷培育與梳理企業內部的溝通渠道，使企業獲得持久發展的新鮮血液。
第二種是運營經理。運營經理一職是所有人力資源管理業務伙伴都期望能夠扮演好的角色，也是每個實行業務伙伴制的企業期望實現的目標。運營經理這一角色，對人力資源管理者提出了諸多要求，如：能夠及時評估并追蹤員工的工作態度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業務部門的工作步調保持一致。
第三種是緊急事件處理者。緊急事件處理者是當前眾多本土企業人力資源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火隊員”這一雅號。“救火隊員”的角色，要求人力資源管理者能夠及時應對各種緊急事件并處理各種員工投訴，要對其他部門經理和員工提出的問題迅速給予應答或提供解決方案。然而，緊急事件處理者經常疲于奔走在各種繁瑣的事件之中，人力資源管理效率并不高。
第四種是員工仲裁者。與緊急事件處理者一樣，扮演員工仲裁者也是當前眾多本土企業人力資源管理者的常態。扮演這個角色，意味著人力資源管理者能夠調解源自企業內部各個層面的勞資矛盾，然而這些矛盾很難通過人力資源部的一己之力得以解決，因此許多人力資源管理者往往感嘆左右為難、受盡指責。
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