第一章  集團(tuán)管控本質(zhì)

  集團(tuán)管控本質(zhì)目的是什么？對此問題的錯誤認(rèn)知會給中國集團(tuán)型企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果！由于集團(tuán)與單體公司在管控體系的設(shè)計(jì)上嚴(yán)重不同，只有真正掌握集團(tuán)管控五步法的獨(dú)特實(shí)戰(zhàn)步驟，才能確保集團(tuán)大戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

案例一：某控股集團(tuán)公司集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行案例

1.1集團(tuán)與單體公司管控差異

1.2 集團(tuán)管控本質(zhì)的理論謬誤

1.3

集團(tuán)管控本質(zhì)剖析

1.4

設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系，推動集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革

案例二：華潤“以平衡計(jì)分卡為核心工具的6S集團(tuán)管控體系”

1.5

集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)五步法

第二章 變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷

成功總是偏愛有準(zhǔn)備的人，精心地準(zhǔn)備與詳盡地診斷將對集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)起著至關(guān)重要的作用。掌握變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷技巧是集團(tuán)管控變革推動者必備的技能之一。

2.1 集團(tuán)管控變革準(zhǔn)備基本原則

2.2 集團(tuán)管控診斷的內(nèi)容

2.3 集團(tuán)管控診斷信息收集方法

案例一：某控股集團(tuán)公司集團(tuán)管控調(diào)查問卷

2.4 集團(tuán)管控診斷報(bào)告

案例二：某控股集團(tuán)公司的集團(tuán)管控診斷報(bào)告

   第三章

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

集團(tuán)戰(zhàn)略是集團(tuán)管控體系運(yùn)行的導(dǎo)航器，因此集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)管控體系建設(shè)的前奏曲。傳統(tǒng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方法往往使得集團(tuán)戰(zhàn)略文本淪為長篇累牘的、最終被鎖在文件柜里的文件。以平衡計(jì)分卡為核心工具的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，使得原本復(fù)雜、煩瑣的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡潔、直觀、有效。它可以引導(dǎo)集團(tuán)總部與各分子公司主動、自覺地描述、監(jiān)督、評估、修正戰(zhàn)略。

3.1 集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略差異

3.2 多元化集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖

案例一：中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)戰(zhàn)略

案例二：沃爾瑪?shù)捻n國戰(zhàn)略敗筆

3.3 單一經(jīng)營的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖

3.4 集團(tuán)戰(zhàn)略地圖繪制

3.5 業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略地圖繪制

3.6 職能層面戰(zhàn)略地圖繪制

第四章 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)

  簡單地指責(zé)集團(tuán)管控模式三分法理論毫無學(xué)術(shù)與實(shí)戰(zhàn)的價值，佐佳咨詢集團(tuán)率先提出“治理模式+管控準(zhǔn)則與邊界+組織發(fā)展”集團(tuán)管控模式的體系架構(gòu)，能有效地幫助我們突破管控三分法理論在操作上的困惑，為集團(tuán)管控基本準(zhǔn)則設(shè)計(jì)提供實(shí)踐操作的平臺。

  4.1 集團(tuán)公司價值創(chuàng)造與毀損

  4.2 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)影響因素

  4.3 突破三分法理論套用的誤區(qū)

  4.4 集團(tuán)治理模式設(shè)計(jì)

 案例一：淡馬錫的公司治理

  4.5 管控準(zhǔn)則與邊界劃分

 案例二：管控模式設(shè)計(jì)——《集團(tuán)管控準(zhǔn)則與邊界劃分表》

 4.6 集團(tuán)組織定位

第五章  集團(tuán)管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)

  管控流程與制度優(yōu)化就是對集團(tuán)戰(zhàn)略管控、經(jīng)營計(jì)劃管控、財(cái)務(wù)資本運(yùn)營管控、稽查審計(jì)、品牌管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險控制等管控子功能進(jìn)行再設(shè)計(jì)；集團(tuán)組織架構(gòu)要對集團(tuán)總部、分子公司各部門的職能進(jìn)行詳盡地界定、描述；管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)決定性地影響集團(tuán)管控模式能否真正落地。

    5.1

集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟

    5.2

集團(tuán)管控流程制度規(guī)劃

    5.3

集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化

    案例一：空中客車公司A380雙層客機(jī)流程與組織案例

    案例二：某集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化咨詢案例

    5.4

集團(tuán)流程風(fēng)險控制

    5.5

集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

第六章  集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控

  集團(tuán)型企業(yè)在人力資源方面更加關(guān)注集團(tuán)多層次人力資源規(guī)劃、集團(tuán)關(guān)鍵崗位與任職資格管理、外派與經(jīng)營班子及核心人才管控、人才資源管理輸出、子公司人力資源管理監(jiān)督等內(nèi)容；而在企業(yè)文化方面則更加關(guān)注集團(tuán)多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略對文化的要求，并充分考慮集團(tuán)多層次、跨地域、多產(chǎn)業(yè)的文化建設(shè)的復(fù)雜特征。

     案例一：中國民營企業(yè)集團(tuán)人力資源管控案例

6.1 集團(tuán)人力資源管控的挑戰(zhàn)

6.2 集團(tuán)人力資源管控模式理論形態(tài)

6.3 集團(tuán)人力資源管控設(shè)計(jì)影響因素

6.4 集團(tuán)人力資源管控體系建設(shè)

6.5 集團(tuán)企業(yè)文化管控

     案例二：不同戰(zhàn)略下的集團(tuán)企業(yè)文化