目標置換效應

一句話說管理：

  對于工作如何完成的關切，致使方法、技巧、程序的問題占據了一個人的心思，反而忘了整個目標的追求。

追本溯源：

“目標置換效應’，是由美國管理學家約翰·卡那提出的。所謂“目標置換效應”，就是指在達成目標的過程中，對于工作如何完成的關切，致使方法技巧、程序的問題占據了一個人的心思，反而忘了對整個目標的追求。據約翰·卡那作過的一項調查顯示，在所有影響目標達成的因素中，“目標置換”，因素占了67%以上。在實施目標的過程中，總是有或多或少、或直接或間接、或潛在或明顯的因素干擾和阻礙

著目標的達成。

組織的一切活動都是圍繞著既定目標而展開和進行的，但在管理實踐中達不成或只達成部分既定目標的情況卻比較多，原因當然是多種多樣的，而“目標置換”就是其中比較普遍和典型的一種。

企業(yè)實戰(zhàn)運用：

A公司的充分授權

    A公司是一家制造型企業(yè)，公司在2007年初給各分公司下了指示:每個分公司為企業(yè)發(fā)展200名左右的專業(yè)銷售工程師。轉過身來公司又給人力資源部制定了到2007年5月底，培養(yǎng)200名左右的專業(yè)銷售工程師”的目標，同時要求兩個月內招聘200名機械專業(yè)本科畢業(yè)生，在四個月內分批對這200名人員進行培訓。眼看這個目標就要被置換成為“開發(fā)部只考慮如何招聘200名機械專業(yè)畢業(yè)生，而培訓部只負責如何對這200名人員進行培訓”了，人力資源總監(jiān)為此有些優(yōu)慮，他擔心大家會在此事上分不清主次，走錯方向。于是把人員召集起來針對公司下達的一系列命令展開討論。最后在大家討論的基礎上作出如下決議:

首先，由開發(fā)部與各分公司總經理溝通，了解公司各級銷售人員的具體情況，結合銷售人員的《崗位說明書》，對銷售人員和專業(yè)銷售工程師的任職資格和崗位職能進行比較.并形成報表將該信息傳遞給培訓部和管理部。

其次，培訓部通過對開發(fā)部提供的信息進行分析，再與各分公司總經理溝通了解，看由銷售人員轉變成為專業(yè)銷售工程師哪些條件是可以通過培訓達到的，哪些是不能夠通過培訓達到的，初步確定人員轉崗所需的培訓課程，并形成報表傳遞給管理部和各分公司。管理部根據開發(fā)部和培訓部提供的報表，在現有的銷售人員隊伍中查看全集團有多少人員滿足這些轉崗條件，將數據提交HRD(人力資源總監(jiān))。

最后，人力資源總監(jiān)將協(xié)商結果上報總裁辦，通過與總裁辦進行商討以后，達成了一致，即這200名專業(yè)銷售工程師，采用內部轉崗和外部招聘相結合的方式，針對內部轉崗人員和外部招聘人員實施不同的培訓方案，同時這次溝通還使人力資源部門獲得了這個項目上的充分授權，為該項目后期的順利實施打下了基礎。

人力資源部在獲得充分授權以后，不僅制定出各部門的工作目標,而且相關人員還在了解公司的目標和方針的前提下，制訂出個人目標計劃。反過來說在這個過程中，如果培訓部沒有獲得足夠授權，那么在與相關的中層管理人員及員工進行溝通時.避免不了發(fā)生沖突，也得不到大家的全力支持。在如此情況下

“將一個銷售人員培養(yǎng)成為一個專業(yè)的銷售工程師的培訓”就將置換成為“大家聚在一個教室里，簽到混考勤”，至于培訓目標的達成那就另當別論了。由此看來在項目實施過程中，充分授權對避免。目標置換”起到了舉足輕重的作用。

管理說吧：

作為管理者首先必須讓員工真正理解公司的營銷戰(zhàn)略、計劃等等，否則帶著一知半解去執(zhí)行工作會很難取得成績，甚至會破壞了整個計劃。這就需要管理人負經常與員工進行信息交流與溝通，幫助員工正確分析形勢、研究問題、解決問題，使其看準目標，做到有的放矢。

其次還要定期對目標的進展情況進行檢查和考評，并將其結果及時反情給實施者，這樣才能讓員工發(fā)現問題，并尋找出更好的工作方法。再次還要注意對有關部門充分授權，使之能夠順利地開展工作，并且在充分的授權基礎上與相關管理人員進行有效溝通，如此便可以防止目標管理中的目標置換。

編輯：酒店管理培訓師孫紅偉