大家也許在小時候就聽過三個和尚的故事：當廟里有一個和尚時，他一切自己做主，做得很自在;當廟里有兩個和尚時，他們通過協(xié)商可以自覺地進行分工合作，同樣做的不錯;可當廟里來了第三個和尚時，問題就出現(xiàn)了，誰也不服誰，誰也不愿意干，其結(jié)果就是大家都沒水喝。
 
　　當初讀到這篇古老的寓言的時候，我們知道了團結(jié)的重要性。其實，這個寓言也可以看成是一個項目管理的案例。它所反映的問題就是：同樣完成一個項目，缺乏團隊協(xié)作的結(jié)果還不如個人獨立工作或者作為合作雙方訂立契約。因為一個團隊內(nèi)部是不可能以契約形式作為彼此合作的前提。而現(xiàn)實的問題是，由于個人的能力有限，因而在實施一個項目時，必須建立一個由多人組成的項目組。這個項目組是否能夠和諧地進行團隊協(xié)作，將決定了這個項目能否成功。
 
　　這個寓言最有意思的地方在于：同樣都是需要溝通與協(xié)調(diào)，為什么在兩個人的時候能夠達成一致，反而在三個人或者以上的時候就亂套了呢?難道僅僅是因為人數(shù)的增加導致意見不一致嗎?應該說，這個牽涉到團隊協(xié)作中三個基本的因素：分工、合作以及監(jiān)督。一個人和兩個人的時候，這三個因素都可以比較容易滿足條件，因此不容易發(fā)現(xiàn)問題。而一旦超過3個人，這些因素就馬上會將矛盾凸現(xiàn)出來。而為了解決這些矛盾，只有追根溯源將三要素理清。下面我們進行逐個的分析問題所在。
 
　　分工：
 
　　如果是一項單人就可以勝任的工作，項目經(jīng)理一般會指派給專人負責。個人獨立工作并無分工的問題。而在同伴(兩人)協(xié)作中，彼此則可以通過平等的協(xié)商和溝通從而對工作量和工作內(nèi)容進行有效的分配。而一個大的項目組，由于其成員人數(shù)較多，因此在工作量與工作內(nèi)容的分配問題上，顯然難以通過彼此的平等協(xié)商和溝通而得出一個有效并令眾人都滿意的方案。即使項目經(jīng)理可以進行安排與協(xié)調(diào)，但這本身就需要項目經(jīng)理懂得怎樣進行團隊協(xié)作。
 
　　合作：
 
　　有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴協(xié)作中，由于人員構(gòu)成簡單，在彼此合作、協(xié)調(diào)、溝通的難度上遠遠低于團隊協(xié)作。而在一個大的項目組中，由于其成員身份背景的差異，彼此間的人際關(guān)系的復雜以及對彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相當大的難度。
 
　　監(jiān)督：
 
　　監(jiān)督作為一種協(xié)作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的關(guān)系存在。用西方經(jīng)濟學的概念來解釋：即任何理性的人，都希望以最小的成本來達到最大的收益。反映在一個大的項目組中，即項目組中的任何成員都想花費自己最少的精力來完成既定的任務，而他們節(jié)約自己工作成本的方式，就是讓其他組員承擔原本須由自己完成的工作。因此，如果缺乏有效的監(jiān)督，就會導致所有項目組成員都偷工減料，從而使該項目徹底失敗。這在三個和尚的案例中體現(xiàn)地尤為明顯。
 
　　而在個人獨立工作時，一切工作成本都須由自己負擔，因而沒有讓其他人分擔的可能。在同伴協(xié)作中，彼此可以進行簡單有效的互相監(jiān)督，因而也這方面存在問題的可能性也較小。
 
　　由此可知，在一個大的項目組中，建立起良好的團隊協(xié)作至關(guān)重要。因而在對一個項目的管理過程中，團隊協(xié)作顯然是不可忽略的重要環(huán)節(jié)。而在處理團隊協(xié)作問題時，建立起合理完善的團隊機制就是首先解決的問題了。
 
　　所謂團隊機制，簡單的說，即是對團隊內(nèi)各成員的分工、合作以及監(jiān)督等職責的規(guī)定。在具體反映在建立一系列規(guī)章制度的同時，它著重落實到給團隊各成員建立起其在團隊內(nèi)的“身份”。而這種身份事實上即是對其團隊職責的反映。所以說，一個完善合理的團隊機制，其重點即是對團隊各成員職責的合理劃分和規(guī)定，即是給團隊內(nèi)各成員都確定一個合理的“團隊身份”。使得無論是項目經(jīng)理還是組員，都可以找到自己在整個項目中的坐標。
 
　　那么，在團隊機制已經(jīng)建立的前提下，如何在項目管理過程中建立起良好的團隊協(xié)作關(guān)系呢?
 
　　根據(jù)團隊協(xié)作的三要素，顯然也必須從分工、合作以及監(jiān)督三方面入手。
 
　　如何分工：
 
　　項目經(jīng)理進行分工的原則應該是：團隊每個成員的具體工作及相應職責都必須被合理并明確的劃分。
 
　　所謂合理的劃分，即每個團隊內(nèi)成員的能力必須與其從事的具體工作相匹配。從前在美國有一種流行的觀點，即如果你擅長做什么事，那么你就可以管理其他人做同樣的事。這在今天看來，顯然是荒謬的，因為一個人的業(yè)務能力和其管理能力不存在正比關(guān)系。但是直到今天，在許多項目組這種情況仍然很普遍，即一個項目經(jīng)理通常由一個成功的業(yè)務員擔任。雖然他在業(yè)務上具有出眾的能力，但是一個項目經(jīng)理的職責顯然更偏重于管理好整個團隊，在項目組中維持良好的團隊協(xié)作。這需要優(yōu)秀的管理才能，顯然，這一情況往往被忽視了。
 
　　而所謂明確的劃分，即是使每個團隊成員的具體工作和職責都得到的無法模糊的確認，使得團隊內(nèi)各成員都必須對其本職工作負全責。
 
　　合理的分工使得團隊內(nèi)的各成員得到真正的“物盡其用”，每一個成員都可以在合適的崗位上發(fā)揮其最大的價值。而明確的分工使得團隊內(nèi)各成員擁有明確的責任意識，他們無法逃避自己所犯的過錯，因此，他們必須做好自己的工作。同時這種在具體工作上的細致分工也可以有效避免重復勞動，由于各成員具體工作的明確，也可以大幅提高相互協(xié)調(diào)合作的效率。
 
　　對成員進行分工的工作一般是由項目經(jīng)理負責的，因此，一個合格的項目經(jīng)理至少必須具備準確考量人才的判斷力。當一個項目組成員無法適應其工作時，就必須考慮調(diào)動其到合適的位置，如果他無法適應所有的工作，則他必須離開這個項目組。
 
　　怎樣合作：
 
　　分工是第一步，緊接著就是項目過程中具體的合作了。而合作的關(guān)鍵在于：對團隊內(nèi)各成員具體負責的工作進行有機整合，以實現(xiàn)項目目標。
 
　　由于團隊內(nèi)各成員背景、學識、性格、以及彼此人際關(guān)系與具體工作的差異，如果缺乏一個良好的協(xié)調(diào)機制的話，他們彼此之間是很難自發(fā)完成良好的合作的。
 
　　那么如何解決呢?事實證明：協(xié)調(diào)機制的重點是溝通。在團隊協(xié)作上，溝通主要體現(xiàn)在縱向的上下級及橫向同級成員間的相互交流上。良性的溝通事實上往往建立在項目組內(nèi)部良好融洽的人際關(guān)系上。上下級互相尊重，而同級人員則相互信任，而不是勾心斗角。同時在加強溝通時，要避免溝通過度，即過于頻繁的團隊會議會導致溝通效率的低下以及時間的浪費。
 
　　團隊內(nèi)部自發(fā)的相互的溝通往往會遇到很多障礙：等級、利益沖突、個人矛盾等等都會影響到溝通的順利進行，團隊內(nèi)個人的工作也就無法整合成有機的整體。此時就需要項目經(jīng)理出面協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的作用首先是協(xié)調(diào)各成員所負責的具體工作，使之可以得到順利的銜接，得到有機整合;其次是協(xié)調(diào)各成員彼此間的人際關(guān)系，從而促進合作的積極性，使得整個團隊可以更緊密協(xié)作。因此，一個合格的項目經(jīng)理必須具備良好的溝通能力。
 
　　為何監(jiān)督：
 
　　不少人認為項目監(jiān)督應該由外部進行，其實這一觀點是片面的。因為這里的監(jiān)督不僅僅是對項目本身，還包括了對團隊內(nèi)各成員是否完成自身職責進行考量，以及相應的獎懲手段。因此如果缺乏行之有效的監(jiān)督機制，那么一個項目組只能退化成為一個各成員不負責任地撈取個人利益的工具。
 
　　因此，監(jiān)督的目的即是促使項目組內(nèi)各成員都負責地完成好本職工作，并使之不進行任何可能危害項目實施的行為。因此，在對各成員完成職責的情況進行考察的同時，它還應該包括懲罰和激勵機制。
 
　　懲罰的作用是矯正成員的不負責態(tài)度和危害性行為，使之樹立起認真負責的態(tài)度，并給其他成員以警示的作用。而激勵的作用則是鞏固成員對本職工作負責的態(tài)度，從而延續(xù)這種正確的工作態(tài)度，并給其他成員以榜樣的作用。
 
　　監(jiān)督的一般分為項目組內(nèi)的互相監(jiān)督以及獨立于項目組外的上級監(jiān)督。上級監(jiān)督由于其相對的獨立性，因此它可以有效排除人際關(guān)系以及利益關(guān)系的因素，顯得更準確、嚴格和客觀。然而，由于工作量的關(guān)系，上級監(jiān)督往往無法隨時進行，因而其缺乏快速反應的能力。項目組內(nèi)部的互相監(jiān)督正可以彌補上級監(jiān)督的這種缺點，它可以隨時進行，具有靈敏的反應能力。當然，它的缺點即是容易受人際關(guān)系和利益關(guān)系的影響而出現(xiàn)縱容、包庇的行為。因而，它同樣需要與上級監(jiān)督配合使用。而項目經(jīng)理在兩種監(jiān)督方式中的身份都很關(guān)鍵，監(jiān)督是否有效，項目經(jīng)理在其中能否承上啟下是關(guān)鍵所在。
 
　　三要素其實就是項目管理中“三個和尚”難題的解決之道。一個擁有共同目標、人人物盡其用、彼此精誠合作、人際關(guān)系和睦、對工作高度負責同時又賞罰分明的具有高度團隊協(xié)作能力的項目組，其所從事的項目毫無疑問一定是可以成功的。
 
　　那么對比“三個和尚”的失敗案例，我們看一下現(xiàn)實中成功應用的團隊協(xié)作三要素的案例——舉世聞名的美國海軍陸戰(zhàn)隊“海豹突擊隊”。顯然，一個作戰(zhàn)小分隊就是一個項目組，只有通過建立起良好的團隊協(xié)作才可以確保任務的最終完成。
 
　　由于必須承擔特種作戰(zhàn)任務，突擊隊通常都是以小分隊的形式來組織行動的。由于人數(shù)不多，因此每一個小隊都根據(jù)隊員的具體特長進行了最為明確的分工，從具體工作上分為班長、機槍手、通信員、突擊手、狙擊手、軍醫(yī)以及爆破手。他們都有各自相應的獨立的職責，如班長負責指揮管理整個小隊，并協(xié)調(diào)隊員間的關(guān)系，類似于項目經(jīng)理。而各個隊員根據(jù)自己的具體工作也承擔了相應職責，如通信員擔負與總部及友軍聯(lián)系的任務，狙擊手則負責狙擊對方重要目標，軍醫(yī)則是各成員生命地保障。由于具體分工的明確和嚴格，因此每一個成員都必須盡自己最大的努力做好自己的本職工作，否則任何環(huán)節(jié)的差錯都會導致小隊的全軍覆沒。
 
　　而同時，小隊成員間也必須進行默契的配合，因為只有當他們成為一個完整的團隊時，他們才可以完成自己的任務，而將小隊內(nèi)的任何成員單獨抽出來，放在敵人面前都會顯得孤立無助。就好比將小隊的核心——班長抽出來，顯然單憑他一人是無法獨立完成任務的。但是如果脫離了他的領(lǐng)導，小隊也將因為領(lǐng)導、管理的混亂成為一盤散沙。
 
　　在作戰(zhàn)時，小隊成員彼此信任，同時也彼此互相監(jiān)督。因為他們知道任何人不負責任的舉動都會使任務泡湯，甚至讓自己喪命。而上級的監(jiān)督則來自于憲兵，因為如果單憑自己小隊內(nèi)部的相互監(jiān)督，戰(zhàn)友的友誼很容易形成一種包庇行為。至于獎勵措施，則往往包括職位的升遷、軍銜的提升以及榮譽獎章的頒發(fā)。而懲罰的措施則來自于軍事法庭，一個叛徒或逃兵往往會被判處極刑。
 
　　這個成功的案例說明個人的力量終究是有限的，而團隊協(xié)作是項目成功的力量源泉。在戰(zhàn)場上如此，在商場上的項目更是如此。