一.引論
 
　　棘輪效應(ratchet effects)一詞最初來自對蘇聯式計劃經濟制度的研究。在計劃體制下，企業的年度生產指標根據上年的實際生產不斷調整，好的表現反而由此受到懲罰(因此，聰明的經理用隱瞞生產能力來對付計劃當局)。這種標準隨業績上升的趨向被稱為“棘輪效應”。其實，這種現象普遍存在于經濟、管理領域，當然也存在于項目管理過程中。下面，我們主要研究一下軟件項目管理過程中的棘輪效應及其對策。
 
    二.產生的原因
 
　　在軟件開發過程中，如何評價開發人員的業績是一個非常棘手的問題。項目經理總是希望評價標準盡可能客觀一些，因為評價標準越客觀，對開發人員的努力水平的推斷越準確，激勵效果越明顯。由于軟件項目開發本身的信息不對稱性，開發過程中存在著各種各樣的不確定因素，項目經理對開發人員的評價標準是逐漸完善的。即通常情況下，項目經理是將開發人員過去的業績作為評價標準，并以此制定新的工作計劃。然而，開發人員的水平參差不齊，努力程度也高低不一。比如說，有一個開發人員能力水平高或努力工作，提前完成了項目經理分配給他的任務；而另一個開發人員能力水平低或工作偷懶，結果沒有按時完成任務。那么，項目經理有可能認為前者的工作量小，需要提高工作量；后者的工作量大，需要減少工作量。這時，“棘輪效應”出現了：作為理性的高水平或努力工作的開發人員，是不會選擇繼續努力工作的，因為他們清楚，越努力項目經理評價他的業績標準越高，自身利益損失越大。
 
    三.產生的三個必要條件
 
　　下面我們簡要描述一下“棘輪效應”產生的三個必要條件。
 
　　第一，項目經理和開發人員的合作具有長期性。在臨時性的小型軟件項目組中，由于開發周期很短，工作量小，開發人員的努力程度或水平差異沒有明顯的區別，項目經理也沒有開發人員過去的業績作為參考來評價其現在的業績。或者在大型軟件項目中，由于不同的技術支持需要，項目組常常從不同部門借調人員加入(完成工作后借調人員回原部門)。這部分人員具有很大的流動性，他們過去的業績也不為項目經理所了解。在類似的情形下，“棘輪效應”是不會發生的。
 
　　第二，項目經理和開發人員之間存在著信息不對稱。“棘輪效應”發生的關鍵在于項目經理對如何看待開發人員的業績，缺乏一個客觀的評價標準。造成這種現象的原因關鍵又在于雙方之間的信息不對稱。項目經理想建立一個客觀的評價業績標準，但他不知道開發人員各自的真實水平和努力程度；項目組成員清楚自身的能力和努力狀況，但很難讓項目經理相信他所擁有的能力水平和努力程度是所有成員中最大的(因為項目經理傾向于相信自己的評價標準是客觀公正的)。
 
　　第三，開發人員是“理性人”。所謂“理性人”，是指能充分理解自身利益所在，并能采取正確對策去最大化謀取自身利益的人。如果“理性人”的假設不成立，軟件開發人員即使知道努力工作的后果是項目經理提高其業績評價標準，他仍然會繼續努力工作。此時，不存在“棘輪效應”。

    四.相應的對策
 
    1.工時研究與標準化
 
　　我們可以在這里引入泰羅的科學管理理論——工時研究與標準化。它不是簡單地對每位開發人員完成一項任務作出時間上的統計，而是把一項任務分解成各種基本的步驟，并作測試，然后根據其合理性，重新進行安排，以尋求最佳開發方式。采用工時研究的好處是，通過任務的分解，去掉無用的步驟，可以對高水平的開發人員在軟件開發過程中的每一個基本步驟進行觀察，并記錄下完成每個步驟所需的時間。在所記錄的時間上，再加上不可避免的耽擱和停頓所需的百分比，所得到的時間就是完成這個基本步驟的標準時間。項目經理可以以此作為評價開發人員業績的標準。有了這個標準，開發人員就不用擔心自己的努力得不到承認，“棘輪效應”也就不會發生了。當然，由于軟件開發本身所固有的特性，這個標準不可能是精確的，開發工具的選取、開發環境的好壞、業務需求的清晰與否、軟件質量的高低，等等，都可能改變標準時間的結果。

    2.加強項目經理與開發人員的溝通
一.引論
 
　　棘輪效應(ratchet effects)一詞最初來自對蘇聯式計劃經濟制度的研究。在計劃體制下，企業的年度生產指標根據上年的實際生產不斷調整，好的表現反而由此受到懲罰(因此，聰明的經理用隱瞞生產能力來對付計劃當局)。這種標準隨業績上升的趨向被稱為“棘輪效應”。其實，這種現象普遍存在于經濟、管理領域，當然也存在于項目管理過程中。下面，我們主要研究一下軟件項目管理過程中的棘輪效應及其對策。
 
    二.產生的原因
 
　　在軟件開發過程中，如何評價開發人員的業績是一個非常棘手的問題。項目經理總是希望評價標準盡可能客觀一些，因為評價標準越客觀，對開發人員的努力水平的推斷越準確，激勵效果越明顯。由于軟件項目開發本身的信息不對稱性，開發過程中存在著各種各樣的不確定因素，項目經理對開發人員的評價標準是逐漸完善的。即通常情況下，項目經理是將開發人員過去的業績作為評價標準，并以此制定新的工作計劃。然而，開發人員的水平參差不齊，努力程度也高低不一。比如說，有一個開發人員能力水平高或努力工作，提前完成了項目經理分配給他的任務；而另一個開發人員能力水平低或工作偷懶，結果沒有按時完成任務。那么，項目經理有可能認為前者的工作量小，需要提高工作量；后者的工作量大，需要減少工作量。這時，“棘輪效應”出現了：作為理性的高水平或努力工作的開發人員，是不會選擇繼續努力工作的，因為他們清楚，越努力項目經理評價他的業績標準越高，自身利益損失越大。
 
    三.產生的三個必要條件
 
　　下面我們簡要描述一下“棘輪效應”產生的三個必要條件。
 
　　第一，項目經理和開發人員的合作具有長期性。在臨時性的小型軟件項目組中，由于開發周期很短，工作量小，開發人員的努力程度或水平差異沒有明顯的區別，項目經理也沒有開發人員過去的業績作為參考來評價其現在的業績。或者在大型軟件項目中，由于不同的技術支持需要，項目組常常從不同部門借調人員加入(完成工作后借調人員回原部門)。這部分人員具有很大的流動性，他們過去的業績也不為項目經理所了解。在類似的情形下，“棘輪效應”是不會發生的。
 
　　第二，項目經理和開發人員之間存在著信息不對稱。“棘輪效應”發生的關鍵在于項目經理對如何看待開發人員的業績，缺乏一個客觀的評價標準。造成這種現象的原因關鍵又在于雙方之間的信息不對稱。項目經理想建立一個客觀的評價業績標準，但他不知道開發人員各自的真實水平和努力程度；項目組成員清楚自身的能力和努力狀況，但很難讓項目經理相信他所擁有的能力水平和努力程度是所有成員中最大的(因為項目經理傾向于相信自己的評價標準是客觀公正的)。
 
　　第三，開發人員是“理性人”。所謂“理性人”，是指能充分理解自身利益所在，并能采取正確對策去最大化謀取自身利益的人。如果“理性人”的假設不成立，軟件開發人員即使知道努力工作的后果是項目經理提高其業績評價標準，他仍然會繼續努力工作。此時，不存在“棘輪效應”。

    四.相應的對策
 
    1.工時研究與標準化
 
　　我們可以在這里引入泰羅的科學管理理論——工時研究與標準化。它不是簡單地對每位開發人員完成一項任務作出時間上的統計，而是把一項任務分解成各種基本的步驟，并作測試，然后根據其合理性，重新進行安排，以尋求最佳開發方式。采用工時研究的好處是，通過任務的分解，去掉無用的步驟，可以對高水平的開發人員在軟件開發過程中的每一個基本步驟進行觀察，并記錄下完成每個步驟所需的時間。在所記錄的時間上，再加上不可避免的耽擱和停頓所需的百分比，所得到的時間就是完成這個基本步驟的標準時間。項目經理可以以此作為評價開發人員業績的標準。有了這個標準，開發人員就不用擔心自己的努力得不到承認，“棘輪效應”也就不會發生了。當然，由于軟件開發本身所固有的特性，這個標準不可能是精確的，開發工具的選取、開發環境的好壞、業務需求的清晰與否、軟件質量的高低，等等，都可能改變標準時間的結果。

    2.加強項目經理與開發人員的溝通