項目管理理念自上世紀90年代進入中國，經過20多年的應用實踐，越來越多的中國企業已經認識到了項目管理的應用價值，項目管理能力也業已成為企業在商業環境中保持和凸顯競爭優勢的核心管理能力。
 
在過去的十幾年里，很多企業都引入了項目管理培訓課程，并且有些企業每年在項目管理培訓上都有一些持續的投入，起初，企業會欣喜地發現，項目經理的意識和技能確實有了一定的提升，但是時間長了，企業會發現培訓產生的應用熱情和效果是很難延續的，企業的項目管理水平提升到一定的階段似乎就停滯不前了。
 
美國項目管理學會認為，企業項目管理的成功取決兩大要素：一個是影響單個項目管理績效的項目經理勝任力，另一方面，就是影響組織層面項目管理績效的組織項目管理成熟度。
 
通過培訓，可以部分解決項目經理個人勝任力的問題，但是，如果僅僅是培訓，而缺乏組織層面的體系保障和應用推動，這種效果是很難深化和持續的。
 
一方面，單靠項目經理自發的熱情去應用，而組織方面缺少足夠的推動措施，項目經理會缺少應用的動力，隨著時間的推移，有些知識和技能不強化，就會慢慢淡忘。另一方面，如果組織方面缺少必要的保障措施，在項目中，項目經理得不到足夠的支持和資源，項目經理的個人項目管理能力就不可能得到充分發揮，企業的總體項目管理能力也不可能持續健康地發展和優化。
 
企業項目管理能力的提升應該是一個有序的、遞進的、分階段的優化過程。企業進行項目管理體系建設和優化的工作很多，是一個龐大而繁雜的項目，項目管理規章流程的完善，項目組織結構的優化和調整，項目經理分級認證體系的建立，項目執行力的建設等等，這么多工作，究竟應該從哪一步著手？
 
我們知道，項目的成功不是一個因素的成功，類似著名的“木桶原理”，項目的成功也是由很多塊“板”構成的，構成企業項目管理能力的各個部分是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定了整個組織的項目管理水平。
 
首先企業要知道自己究竟處于一個什么樣的水平。和做的好的企業相比，哪些方面做得還不錯，哪些方面還遠遠不夠？哪些問題是急需馬上動手解決的，哪些可以稍稍往后放一放？
 
這個過程象看病，你身體不舒服了，比如說頭暈，這個是癥狀的表象，但是引起頭暈的原因非常多，可能是血壓高了、也可能是血脂高了，也可能是低血糖，甚至哮喘病、抑郁癥都可能會頭暈，你去到醫院，醫生可能會首先問你，你頭暈是怎么個頭暈法，是那種昏昏沉沉的暈，還是天旋地轉地暈，有多長時間了，程度有多嚴重等等問題，這樣醫生心理大概有個判斷，但是并不能完全確定，接下來醫生會要求你去做醫學監測，該照CT的CT，該做核磁的做核磁，只有通過詳細的檢測，才能確定病灶到底在哪兒，找到病灶，然后再分析病理和病因，最后才是治療，要么對癥下藥或者外科手術，治療完成，開始康復，康復過程也是一個漸進的過程。
 
企業的項目管理能力要想有目標地、有計劃地逐步獲得提升，首先，企業需要對自身的項目管理成熟度表現（包含流程、制度、文檔和執行表現等）有一個清晰的認識，這就需要企業對自身的項目管理能力進行一次全面的、客觀的度量和評測。
 
通過評測，企業可以：
 
1. 同外部的橫向比較、評價，可以找到自身的不足，并找出改進的方向。
 
2. 發現自身項目管理所存在的缺陷和短板，從而針對性地進行改善和提高
 
企業要做項目管理能力評測，都應該評測哪些方面呢？
 
企業實施自身項目管理能力評測應該全面、深入和量化，這樣評測得到的結果對改進工作才有價值，企業實施項目管理能力評測應該涵蓋以下幾個層面：
 
1. 項目管理流程規范的完善程度；
 
2. 項目管理流程規范的執行力度；
 
3. 項目管理四大類別（啟動、計劃、控制、收尾）管理工作的執行表現；
 
4. 在項目管理的保障、支持（人員培養和培訓、職責明確化、執行和監控）等方面的管理水平；
 
5. 在項目管理專項各個領域（包括范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理等）方面的表現
 
通過以上幾個層面的評測，企業可以發現在組織、規范、執行、保障和知識領域各個方面的突出優勢和薄弱環節，從而對自身的項目管理能力有一個清晰、全面的了解。
 
企業中的哪些人員應該參與項目管理能力評測呢？
 
為了讓評測結果全面、客觀，企業應該將與項目管理有緊密關系，或對企業項目管理狀況有了解的多個部門、層面的人員納入評測范圍。可能涉及的人員有：總經理、CTO，ＰＭＯ人員、技術總監、研發總監、總工程師、部門經理、項目經理等等。
 
在測評前，企業應該確定參與測評的人員，并核定一個比較合適的測評人數，并依據測評人員意見的重要程度對不同的測評人員設定不同的權重。確定后，參與測評的人員在規定時間內獨立完成測評。最后，將所有參與評測人員的評測結果根據一定的權重進行匯總并做出分析，對于個別評測結果明顯偏差過大的海還需要采用一定的方法予以修正，這樣，可以保障最后輸出的評測結果是客觀公正的。
 
對于評測問題的設計要由專業項目管理人員進行操作，要參考通用的項目管理成熟度模型進行設計。
 
PMeva就是基于美國項目管理學會OPM3標準及PMBOK標準開發的一套用于評測企業項目管理能力成熟度并根據評測結果為企業提供組織級項目管理能力優化建議的一套解決方案。
 
通過PMeva評測，企業可以發現自身在全方位360度組織級項目管理層面的優勢和劣勢、缺陷和短板，從而使企業對自身的項目管理水平有一個清晰的認識和一個量化的評價。
 
在評測結果的基礎上，礪志咨詢項目管理顧問為企業提供《企業項目管理能力提升和優化實施建議書》，企業可以根據建議有計劃、有步驟地實現企業項目管理能力的逐步提升，使得企業的項目管理水平逐步走向成熟。
 
PMeva 可以為企業檢測如下問題：
 
1. 我們的項目管理流程制度規范嗎？ 哪些地方已經比較完善？哪些地方還有欠缺？
 
2. 我們按照制定的項目管理規范執行了嗎？ 我們的執行力度如何呢？
 
3. 在項目管理的四大過程，項目啟動、計劃、執行和收尾，我們都做到位了嗎？有沒有重視不夠的地方或者是盲點呢？
 
4. 而對于每個項目管理過程，我們在組織層面是否具備了相應的規范？規范的完善程度如何？規范的執行和監控是否到位？責任是否清晰？是否可量化？是否可以持續改進？
 
5. 在項目管理九大領域的各個方面，在哪些領域我們表現還不錯？哪些領域表現薄弱？
 
6. 而對于每個項目管理領域，我們在組織層面是否具備了相應的規范？規范的完善程度如何？規范的執行和監控是否到位？責任是否清晰？是否可量化？是否可以持續改進？
 
PMeva都有哪些特點呢？
 
1. 基于OPM3
 
PMeva是在OPM3基礎上開發的的，具有科學性和實踐性。OPM3模型產生于美國項目管理學會，是歷經10余年時間開發并不斷完善的一個為提高組織項目管理能力的重要模型。OPM3本身就是來自全球各個大公司的幾千個項目管理專家從其所在公司的最佳項目管理實踐中總結和提煉出來的一套模型，本身就來自最佳實踐。
 
2. 快
 
a) 和企業引進咨詢服務相比，首先是實施時間快，PMeva的實施不會超過一個月
 
b) 通過PMeva評測，企業可以發現自身項目管理所存在的缺陷和短板，企業可以盡快在這些方面提升和改善，“補齊”短板，從而在短時間內有效提升公司的整體項目運營水平，所以相對于咨詢項目，實施PMeva可以更快地見到 改進成效。
 
3. 風險小
 
a) 首先是財務風險小，成本相對于做咨詢項目低很多；
 
b) 組織影響的風險小，因為優化是循序漸進的，是溫和的逐步的改進，不傷筋動骨，所以在組織內部抵觸情緒小，容易接受
 
4. 客觀、全面
 
PMeva一共有300多道測評題目，企業內的多個不同層次的人員參與測評，，每道題目涉及多個考評維度，如：知識領域、管理過程和執行保障，并通過一定的算法計入各個測評要素項得分。而每個測評要素關鍵點的分值均由多個題目的多項得分根據一定的算法計算得出，這樣使得測評的輸出結果非常接近企業實際狀況。而且PMeva分析系統會自動修正某些偏差過大的要素得分，使得最終的測評結果更加客觀。
 
5. 建議有步驟、分層次
 
PMeva解決給到的建議是分步驟、分層次的。企業首先做最重要最緊迫的，然后是次重要次緊迫的，是一個逐步改進的過程。
 
通過PMeva評測，最后得到的分析報告和建議書都有哪些內容呢？
 
1. 企業項目管理能力綜合評測報告
 
2. 企業項目管理綜合評價結果報告
 
3. 項目管理三大維度評測結果報告
 
4. 項目管理要素詳細分析結果報告
 
a) 項目管理9大領域評測結果（范圍管理、時間管理、成本管理、風險管理、人力資源管理、團隊合作、溝通管理、供應商/外包管理）
 
b) 項目管理四大類別評測結果（項目啟動，項目計劃，項目控制，項目收尾）
 
c) 項目管理8大保障評測結果（流程規范化，規范執行，規范監控，組織與責任，輔助支持，量化管理，持續改進，考核與激勵）
 
5. 企業項目管理體系制度建設和改進執行建議方案
 
a) 企業項目管理改進重點分析
 
b) 企業項目管理改進措施建議
 
   在最后PMeva方案給出的企業項目管理體系優化建議書中，會列出企業接下來應該重點改進的方面，并對所要做的工作按照重要緊急程度進行排序。
 
   接下來，企業可以根據PMeva建議制定詳細的改進計劃，按照項目管理的方法分階段實施，同時要注意爭取領導的支持，并做好內部宣傳工作，以便各部門能積極配合，保障整個企業項目管理改進優化項目的順利實施。
 
   因為企業項目管理能力優化不是一步到位的，是一個分步實施，逐步優化的過程。所以經過一段時間的改進，比如說1年的時間，企業應該再次測評，由于經過了1年的改進，企業某些方面已經得到了提升和優化，那么再做檢測，發現的短板可能就是另外一方面了，這樣企業根據測評的結果再次制定當年的改進計劃，這個過程應該是一個評測—改進—再評測—再改進一個循環遞進的過程，這樣才能保證改進工作的方向始終不偏離，最紅成就企業自身的最佳項目管理實踐。