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客戶：華為技術、博時基金、歐普照明、華潤集團、萬科地產、華潤置地、美的集團、金地集團、德邦物流、聯亞集團、華潤燃氣、華潤水泥、達能益力、箭牌口香糖 地點：廣東省 - 深圳 時間：2012/6/29 0:00:00 【課程背景】 很多企業都經歷或正在經歷這樣的現象：優秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給企業無盡的懊惱和嘆息。更讓企業百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優秀的卻走了。于是，也總能聽到HR管理人員一遍又一遍無奈的歌謠：我拿什么來留住你？我的員工！ 在快速多變與充滿競爭的社會里，如何吸引、激勵、獎勵、發展和留住優秀員工的面臨著巨大挑戰。其中最關鍵的因素就是企業的崗位分析、任職資格與績效考核。 【培訓概述】 本次培訓基于人力資源管理體系研究和優秀企業最佳實踐探討，學員將在導師的引導下，學習掌握人力資源管理系統從設計到實施的關鍵步驟與環節，包括管理的理念、原則、方法工具以及在應對實踐問題時的解決方案。 課程從國內企業所面臨的實際問題出發，通過各種典型案例的講解和分析，以及模擬現實環境的操作演練，全面提升企業人力資源管理者系統性解決問題的能力和實施操作水平。 【培訓收益】 大量真實案例分享和練習，掌握海氏評估法并運用到實際工作中 理解經理人和管理者在促進績效提升方面的角色和責任； 如何設定目標，使之既能產生希望達到的結果又具有可衡量性； 理解如何與下屬共同完成績效評估,掌握績效診斷技能并給出清晰反饋； 掌握針對組織和個人的績效和下屬進行高效溝通所必要的訪談技能 【培訓對象】 企業各級管理者、一線經理、人力資源管理、組織發展專業人士 【課程大綱】 第一部分：組織架構設計、崗位分析 一、崗位與組織 崗位管理與組織戰略的關系 現代企業崗位管理的概念和原則 HW公司崗位管理體系全景 影響崗位管理的基本因素 崗位與組織結構——組織結構的最小單元 職位和崗位的區別及關系 崗位設置——定崗的概念 招商銀行崗位設置優化案例 崗位設置的原則和考慮的因素 崗位分析 崗位與崗位梳理的定義 崗位分析的內容和意義 崗位分析的原則 崗位分析的一般流程 管理領域分析（FOM)工具 管理領域分析方法講解 管理領域分析工具練習 管理職責關系分析（IRMA）工具和方法講解 管理職責關系工具分析練習 三、崗位分析成果的應用 崗位分析及其應用 崗位分析與人力資源規劃 崗位分析與招聘 崗位分析與培訓開發 崗位分析與績效考核 崗位分析與薪酬管理 崗位分析與員工發展 2． 崗位分析成果應用案例 四、崗位說明書的撰寫 模版、原則、方法 崗位說明書結構和撰寫要點 崗位說明書撰寫練習 海氏崗位評估法的具體維度和因素 崗位評估練習與案例 綜合實戰案例討論 崗位管理在華為公司的實踐 海氏崗位評估法的定義、特點和架構 海氏崗位評估法的具體維度和因素 崗位評估練習與案例 綜合實戰案例討論 案例分享：崗位管理在華為公司的實踐和價值 第二部分：任職資格 任職資格與企業發展 企業梯隊建設的意義 優秀企業梯隊建設實例 梯隊建設與員工發展通道 員工隊伍職業化 任職資格管理的實質 任職資格與能力 能力管理的本質 能力評價——任職資格的起源 職位任職資格與任職資格的關系 勝任素質與任職資格的關系 績效管理與任職資格的關系 任職資格體系構建過程 任職資格體系的結構 任職資格構建過程 對任職資格設計人員的基本要求 任職資格體系設計 職業發展通道設計 職業發展通道內涵 職位分析的方法與步驟 職位職責的界面分析 職位職責的準確定位 典型職位分析舉例（案例分析：華為公司職位說明書） 職位族/類 劃分職位族、類的目的 運用職位族、類劃分建立職位發展通道 職業發展通道設計——雙重晉升機制 8 職位體系與任職資格體系對應關系 職位設計 職位體系與任職資格體系對應原理 任職資格級別、級等的內在含義 員工能力發展、職位/角色發展之間的匹配關系 任職資格等級標準設計 任職資格等級標準的構成 任職資格等級標準設計的三種模式 任職資格等級標準設計的原則 行為標準層次結構 行為模塊設計 行為要項設計 行為模塊、行為要項權重設計 行為語言 標準項設計 素質要項標準設計 必備知識與與基本技能設計 五、資格認證管理 初次認證與周期性認證 資格認證的基本步驟 如何簡便有效的進行資格認證 任職資格體系持續優化 案例分析：HW任職資格體系管理機制六、任職資格體系的典型應用（結合案例）1. 任職資格與人才培訓體系 基于任職資格的培訓體系課程開發 任職資格與梯隊建設 基于任職資格的職業發展規劃 基于能力的薪酬體系 第三部分：績效考核 一、人力資源管理3P理念（Position/Performance/Pay） 人力資源管理3P簡述 人力資源管理3P的核心理念 績效管理和其它人力資源模塊的關系 案例剖析 二、績效管理體系概述 績效管理概述、典型的績效管理流程 績效管理的核心理念 績效管理與企業文化建設 績效管理循環 績效管理的幾種模式 績效管理實例剖析 三、績效計劃 如何設定適當、有意義的績效目標 什么是目標設定 目標設定的價值 目標的組成部分 華為績效合約（PBC）樣例 建立您的“結果形象”、設定“指標”及“水平” 小組練習 指標矩陣 KPI體系建立 KPI與薪酬激勵體系的關聯 確定KPI的不同方法 指標的定義與描述、權重與標準 績效目標設定面談 基本流程 核查清單 四、績效輔導 績效輔導的步驟 輔導數據的收集和記錄 制度性績效溝通案例 績效結果評估 五、績效考核 績效考核的作用 績效考核方法的三大類型 績效考核方法的選擇 考核中常見的誤區及控制 考核周期的確定 分類分層的考核體系設計 小組練習 六、績效反饋與面談 績效反饋面談的目的 績效面談前的準備 績效面談十大原則 小組練習