根據美國著名學者金茲伯格提出“職業性”這一概念，人的職業能力和對職業的認識是不斷發展的、持續演進的一個過程，因此一個人的職業生涯，也就是他不斷成長、不斷成熟的過程。所以，幫助員工找到個人目標和組織發展機會的結合點，為員工提供心理上的滿足，是一個領導的責任，也是一個組織能持續進步的動力源頭。

    時下，盡管很多領導者都關注職業生涯規劃這個問題，但真正重視的人并不多。或者有些領導很重視員工的職業生涯規劃，卻不能良好地對此負責，反而限制了員工的成長，也阻礙了組織的發展。

    要為員工提供職業生涯的規劃和指導，是建立在幫助每個人了解自己的基礎之上的。彼得原理告訴我們：每名員工都想要得到無限的晉升，但是在“爬梯子”的過程中，難免有人因為能力不足而無所適從。因此，適才適用很重要。

    萊恩是一位著名的職業咨詢師。有一天中午，他接待了一名衣冠楚楚的中年人。萊恩根據經驗判斷，這是一名事業有成但是對自己的職業生涯很茫然的成功者。

    來人名叫戴維，他是一家知名公司的軟件工程師。由于工作表現十分出色，他一再得到晉升，從技術人員、技術負責人、重大項目的研發人員，到如今他已經是總公司的一名重要的部門負責人。

    處于事業高峰期、風光無限的戴維，卻心事重重。他對萊恩說：“我需要幫助……”

    萊恩微笑著說：“你需要我提供什么樣的幫助呢？我會盡力而為！”

    戴維說：“我不知道我是不是應該辭職。”

    萊恩說：“別著急，你先說一下，你現在在工作中遇到了什么困難。”

    戴維道出了他的苦衷：他原來是個技術人員，負責軟件開發，經他手開發的軟件都非常成功，他也非常享受跟計算機交流的工作方式。但是自從被提拔為部門負責人，他需要處理很多部門瑣事，而且沒完沒了的應酬和溝通讓戴維苦不堪言。

    由于本來就不善言談，戴維處理問題的方式也讓下屬頗有怨言。終于，在一個重要項目被無故擱淺后，戴維開始反思自己，他覺得自己一無是處，他想辭職，他想重新回去做一個安安靜靜的技術員，但是又不知道該如何跟領導開口，所以他走進了職業咨詢所的大門。

    在了解的情況后，萊恩問道：“在晉升之初，你知道管理人員和技術人員之間的區別嗎？或者，有人跟你解釋過嗎？”

    戴維沉默了一會，說：“我不是很清楚，經理也沒有向我說過。他只是宣布了公司的決定，然后祝賀我。”

    萊恩笑著向戴維大致解說了一下他作為一個部門負責人應該具備的個人素質和工作心態，然后建議道：“你先別忙著辭職，不妨給自己定個時間，比如一個月或者三個月，有針對性地學習一下相關的管理知識。如果發現自己真的不適合做項目負責人，再辭職也不晚。但是一定要跟你的上司開誠布公地說明情況，在學習期爭取他的幫助，也許，你身上有你未發現的管理才能呢？！”

    戴維臉上的陰翳稍稍減退了些，他謝過萊恩，轉身走進午后明媚的陽光里。

    不愧是著名的職業咨詢師，萊恩的處理方式很巧妙，他不僅幫戴維解決了問題，也通過戴維，給戴維的上級領導提了個醒：并不是所有技術出色的人，都能當領導的！

    我們一般說，人才有通才和專才之別，所以，一個人在組織中的職業發展方向，也有橫向和縱向之分。橫向指跨職能的調動，比如輪崗；縱向是等級的提升，比如從技術員、初級技師到高級技師、工程師等。

    很明顯，戴維是個純技術型的人才，所以他從普通技術員一直到研發負責人，走的是縱向的等級提升路線，他也做得得心應手。而從研發負責人到部門負責人，雖然在職務上來看，是提升，其實從工作性質來說，是兩種不同性質的工作，是橫向的跨職能轉換。技術出身的戴維本來就不是通才性的人，他的無所適從，就不難理解了。

    職業生涯是一個動態的過程，它不僅包括一個人的過去、現在和未來那些可以實際觀察到的職業發展過程，還包括個人對職業生涯發展的見解和期望。一個具有水的特征的領導者不會生硬地根據組織的需要來安排員工，而是會在全面了解員工的前提下，把適合特定職位的人員匹配到位，最大限度地發揮人力資源的效能。具體可以從以下三個方面來做。

    1.領導要有水的體貼：在制定個人職業生涯規劃之前,要讓員工進行自我分析。

    自我分析能讓員工對自己有一個客觀準確的認識，因為只有員工才知道自己最需要什么。自我分析可以包括分析員工目前所處的階段、個人的職業傾向，個性特征，知識技能以及人格和職業的匹配程度等內容。

    水性領導者懂得全面地了解員工的好處。他會主動幫助員工找出自己的興趣、特長、明確職業傾向和定位，找到自己在工作和生活的重心所在，包括他們的價值觀、個性、能力、職業興趣以及自我發展的目標，從而確定今后努力的方向。當一個員工在他自己有興趣且適合的崗位上奮斗，將會使他以后的工作和生活都變得輕松而簡單。

    2.領導要有水的冷靜：明確各個階段的發展任務。

    職業生涯目標不能僅僅停留在腦中或紙上，必須是切實可行的。所以，每個階段的發展目標要明確，最好還有可以評估的辦法和標準。還可以用績效考核來檢驗初步的分析和定位是否合理。

    請注意，考核時不應只是關注結果，而應該根據個人的行為、思想、表現等，綜合做出判斷，幫助每個人真實客觀的評定自己。

    3.領導要有水的靈活：根據具體情況機動調整策略。

    職業生涯發展不是一成不變的，有時候也需要采取靈活機動的調整策略。柳傳志和孫宏斌的關系很能說明這個問題。

    柳傳志在到香港成立合資公司之前，破格提拔了一批年輕人，這其中就有孫宏斌。柳傳志十分欣賞孫宏斌，把他作為自己第一愛將來培養。當時，柳傳志忙于香港市場的融資和進出口業務，國內市場便全部托付給了孫宏斌的團隊。

    但是，當孫宏斌自我膨脹，開始在企業部里樹立孫氏權威時，柳傳志改變他對孫宏斌的培養計劃了。他明白，孫宏斌有可能成為“可造就之大才”，也有可能成為“公司的危險人物”。

    他先是將這位變得有點難以控制的愛將調出企業部，然后給了孫宏斌最后一次懸崖勒馬的機會。但是，孫宏斌拒絕了柳傳志提出的“咱們好合好散，聯想的分公司你隨便挑一個自己去干”的建議。之后，孫宏斌被柳傳志以挪用公款的罪名送入了大牢。

    如果兩人的關系就此告終，也許還不能看出柳傳志作為領導的過人之處。

    四年后，因為表現良好被提前釋放的孫宏斌又站在了柳傳志面前。他相信柳傳志是走投無路的自己唯一可以求助的人。果然，柳傳志答應幫助孫宏斌開始自己的新事業，他不但借給孫宏斌50萬，而且成為孫宏斌第一個開發項目的合作伙伴，并允許孫宏斌以聯想的無形資產圈地、融資。就這樣，孫宏斌開創了他的順馳帝國。

    事實證明，柳傳志看中的人確實沒有錯，雖然在柳傳志為他設立的發展規劃中出了一些意外，但柳傳志的處理方法也體現出他作為一個領導者的眼光和氣度。在形勢多變的企業管理現狀中，靈活機動地調整策略是一個領導必須具備的素質之一，也是對員工職業生涯真正負責的表現。

    一個人在他的職業生涯發展過程中總會遇到機遇、阻力或意外,為了獲得更長遠的發展，作為領導應該懂得用人育人，適才適用；也要注意幫助受到提拔的員工不斷學習成長，以具備足夠的能力適應晉升后的工作。