淺析班組建設在精益生產推進中的重要作用 長期以來，獲取競爭優勢一直就是制造業追求的目標。許多企業一如既往地將目光盯在企業的質量優勢、交期優勢、成本優勢、制造優勢以及技術與研發優勢等方面，但隨著日本豐田生產方式為全球制造業帶來的變革，以及豐田獨特的“在制造產品的同時制造人才”的造人理念和尊重員工、尊重人性的管理文化，使人們已越來越清晰地意識到“育人”這一“核心”充斥著整個制造過程，它已成為企業推進精益生產的“中流砥柱”。而企業的班組建設無疑成為企業推進精益生產的重要組成部分。 從班組建設的視角看精益生產之目的 眾所周知，精益生產之目的從廣義上講是要以最小的投入，得到最大的產出，這個投入包括了各個方面的：人的、管理的、物料的等等，為了實現這一目的就要消除整個環節中的各種浪費，而最終實現這一目的的核心就是豐田人提出的“人才育成和組織育成”。 我們不難看出企業實現精益生產的基礎是人和組織。這里包含了兩個層面的意義：其一是建立一個以企業現場人員的改善意志和行動為主體的人的現場；其二是建立一個充分發揮團隊作用的組織現場，下圖充分說明了這兩個現場的搭建與實現精益生產最終目的的關系。因此，企業在推進精益生產的過程中充分發揮班組團隊這一組織作用是非常關鍵的一環，同時，一個企業班組建設的搞得好壞也直接影響了該企業精益生產推進的效果。 班組建設在精益生產推進中的基本要求 班組建設在企業精益生產推進中必須體現出其在現場的作用和特點.同時還應明確班組 建設在企業推進精益生產中的的基本要求： 1、班組建設是源于現場基層單位的一項管理活動，因此，它的第一要求就是生動活潑、具有民主性，特別是在精益生產的推進過程中，更應該體現出這一基本要求。 筆者在韓國三星集團工作多年，三星的分任組活動就是基于現場改善基礎上的一種自發的、全員參與的小集團式的改善團隊活動。在這個改善團隊（一般的都是以班組為單位）中，所有的員工親自參與、各抒己見、很有民主性。特別是在TPM、6西格瑪、同期化改善等活動中，人人參與、個個改善、甚至在活動中每個人充當講師、教官的角色。如：TPM自主保全活動中的OPL（一點式教育）就是本班組的員工充當教育者，在分任組活動時，將自己在設備維護、保養中的經驗，還有對設備機能、性能的了解以及自己在自主保全中的改善心得等等和伙伴們分享，確實很有成效。其活動方式真正體現了生動活潑、民主性，很多員工受益匪淺。 圖中是三星集團TPM分任組OPL教育 2、班組建設的第二個基本要求就是應該注重實際效果、現地現物、充分發揮人的自覺性、主動性與創造性，營造全員參與精益改善的氛圍。 企業在推進精益生產過程中，應該自始至終的將班組建設與管理落實在實處，充分的調動員工參與精益生產的積極性，這就需要向員工解釋清楚參與精益生產的現場改善對他會產生什么樣的好處？而只有當員工感覺到我們做的精益生產每一件事，真能給他在安全操作、品質保證、效率提升、能力向上等各方面帶來受益，他就會全身心的投入進來。所以通過班組活動向員工詮釋精益生產的理念和改善方法，介紹發生在他身邊的改善案例和成功經驗，調動員工的自覺性、主動性和創造性很有必要。 筆者多次到日本豐田公司去研修，不論在任何豐田的任何一個工廠，總能看到下圖這個懸掛在車間現場的巨大的揭示板，它的意思就是：“好主意、好品質”看起來這是一個非常簡單的目視化看板，但是卻將豐田人長達60年的改善理念和創意改善提案活動表達的淋漓盡致。起源于60年前的豐田創意改善提案制度，一直以來就是豐田員工參與公司經營，實施現場改善活動的最好體現。 筆者曾經到過豐田的舉母工廠、元町工廠、堤工廠、田原工廠等多家工廠研修考察，深深為那里的員工充滿創意激情的改善提案活動所折服。以堤工廠為例：2007年度，擁有2000名員工的堤工廠人均提案件數高達17件；采納實施率高達98%；其中70%以上的提案源自于現場班組和一線員工，參與率之高，普及率之廣、員工的主動性和創造性之強令人感嘆不已。 3、班組建設的第三個要求就是應該與企業的方針、目標和重點工作相結合由于現場班組具有“弱化”企業高層經營方針的功能，同時又是企業方針、目標具體化、現地化的產物，因此如何將企業的方針、目標與精益生產實施中的班組建設和管理有效地結合起來，這是班組建設中最關鍵的一個要求。所謂“弱化”就是將企業的經營方針和目標逐一細化到班組建設和管理中，盡量讓企業的方針“落地”，而不是將方針高高的掛在上面。 班組建設管理重在目標管理 班組建設管理的一個具體的體現就是班組目標管理。它是以企業的經營目標為引領方向；以具體的現場管理目標為行動準則；以明確的管理和改善的指標達成現況為評價的依據。例如：韓國三星集團的班組目標管理是以具體的表格形式開展，在班組揭示板上先將班組的目標（主要是經濟指標）確立在歷史最好的水平上，每天進行檢查，每月進行綜合評定。如果在某天或某月達到目標后，班組及時的將所實現的目標值填入目標管理圖內，并注明班組達到此目標所做的重點工作。企業的總經理在現場巡視時有時也在該表格內簽上自己的名字，并寫上幾句勉勵的話。豐田公司的班組目標管理也是如此：安全綠十字、品質推移圖、可動率、原價節減率、改善課題、提案件數等非常具體的指標達成現況每天、每周都記錄在現況板上，以此達成目標管理落實在班組這一目的。 這種具體化的班組目標管理可以及時的激勵員工，一方面班組在取得成績后，能及時得到領導的鼓勵，以激勵班組向更高的目標奮斗；另一方面，也可通過未達成指標的推移現況圖表，反思、尋找自己的差距和未來改善對策。如：筆者在做韓國三星中國工廠的經營革新部門長時，就曾要求生產部門的班組長們在自己管理的各項指標推移圖上標注每天未達成指標的原因，讓全體員工通過這種可視化的管理工具，找差距、再改善。 班組建設是企業推進精益生產的重要組成部分 目前，越來越多的企業認識到面對日益激烈的競爭環境推進精益生產的必要性和重要性，同時也深知推進精益生產的落腳點就是企業的現場班組。可是，筆者在對企業的咨詢過程中也同時發現許多企業對精益生產和班組建設之間的關系梳理不清，認為既要搞精益生產又要搞班組建設，到底抓哪一頭呢？甚至個別企業盲目的認為精益生產和班組建設沒有關系，因此在推進精益生產過程中忽略了班組建設。 其實筆者認為班組建設是企業推進精益生產的重要組成部分。例如：精益生產的核心是消除浪費，通過消除浪費從而降低成本。豐田發動機工廠為此普遍在班組開展了“降低成本費用活動”。，不論是機械、鑄造、裝配各個班組都有這一項管理。在生產現場隨處可以看到班組繪制的成本控制圖。在這個圖中，有控制成本費用的主要項目，有每個人的實施目標，有具體的目標值，通過成本改善活動達成工廠整體的成本改善經營。再如：韓國三星集團在公司班組內開展的全員設備自主管理得到了員工的極大響應，也是班組建設管理的主要內容之一。他們有著完整的設備維護保養制度，并對設備實行重點管理。通過TPM分任組活動，廣泛開展消除“設備不合理”現象和“設備微缺陷”的自主改善活動，充分體現了全員參與的意識，在班組內你可以看到員工對設備提出的改進意見、改進方案圖示和設備改進前后的對比分析示意圖。由于全員設備管理工作的開展，克服了設備管理只是少數專業人員的職責界線，同時也給班組員工創造了參與管理的環境。 目前，國有大型企業在國資委等國家部委的要求下都在強化班組建設管理，不少企業在推進精益生產的同時強調班組建設管理并且有效地和精益生產的推進相融合。例如：筆者在幫助中國南車集團制定《中國南車精益生產戰略規劃》時，該集團就將班組建設做為十大精益工具的重點考核項目。并且下屬的許多企業做的非常出色。比如，南車四方股份公司班組建設管理在精益生產的推進中發揮了巨大的作用，班組自發的開展標準作業、效率提升等改善項目，大大的提升了動車組的生產效率。南車株洲時代電氣公司的班組建設在精益生產的推進中更具特色，他們的班前會完全是一次精益生產的小型總結會，利用最短暫的時間將5S、品質、生產效率等由班組長一一對全體員工進行通報，提出不足、指明方向、確認方法，極大的促進了該企業精益生產的推進。 由此可見，企業在推進精益生產的同時，通過強化班組建設以及提倡環境舒暢和氣氛融洽的民主管理等，使精益生產和班組建設有效地結合起來，都會給精益生產的推進帶來巨大的改善效果，使班組這個企業里最小的生產組織單位在企業推進精益生產中變成了最積極、最活躍、最富創造力的改善群體。