改變能產(chǎn)生最大成果的事物，從而使工作努力得到最大回報(bào)。 這個(gè)法則幫助我懂得了要改變什么。阿基米德在兩千多年前推斷，利用一根杠桿，使其處于距支點(diǎn)的一定距離上，就能使力增大數(shù)倍。他說(shuō)：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以撬動(dòng)地球?！闭业秸_的杠桿，并以足夠的力去推動(dòng)這些杠桿，這在管理變革中的重要性一如其在力學(xué)中的重要性。在工作中我發(fā)現(xiàn)，人們的直覺(jué)想要進(jìn)行的變革總是多于必要的變革，卻又沒(méi)有足夠的心思考慮哪些變革才是真正至關(guān)重要的。我們?cè)谔嗟膱?chǎng)合只是急于要做出點(diǎn)事情來(lái)。但是我們?cè)趺茨茏R(shí)別出重要的變革，而不在次要問(wèn)題上浪費(fèi)功夫呢？ 許多有關(guān)變革的著述字里行間都在說(shuō)明一點(diǎn)，即業(yè)績(jī)好的公司必須處處出色；在做全面改組建議時(shí)，它們似乎也理所當(dāng)然地認(rèn)為，業(yè)績(jī)差的公司肯定每件事都做得不好。事實(shí)上，業(yè)績(jī)好的公司許多事做得并不完美；它們只把重要的事或是足夠重要的事做好。 當(dāng)然，一旦分析確定應(yīng)該推動(dòng)哪些杠桿，就要以非比尋常的頑強(qiáng)去推動(dòng)它們，使它們足以不妥協(xié)地將變革推動(dòng)到60％的臨界點(diǎn)以上。把事情做到60％常常就夠了；反之，把事情做到40％常常不如什么都不做。這20％的差距會(huì)導(dǎo)致截然不同的結(jié)果。這也表明，公司在確定哪些事情必須改變，哪些事情只需要加強(qiáng)之前，必須進(jìn)行非常廣泛的考察。最終的行動(dòng)之路將是狹窄的，但是要利用杠桿法則，你必須始于開(kāi)闊眼界。 糟糕的是，大多數(shù)人都是盲目開(kāi)始的。作為工程師，我覺(jué)得將驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的各種經(jīng)濟(jì)動(dòng)力區(qū)分開(kāi)來(lái)更直觀，但通過(guò)與一家專門(mén)從事文化變革的企業(yè)的合作，我懂得了改變?nèi)藗冃叛龅牧α?。有些首席?zhí)行官對(duì)文化癥狀有敏銳的觸角；另一些首席執(zhí)行官只看到業(yè)務(wù)成果。你必須學(xué)會(huì)從多個(gè)角度看問(wèn)題，并把你看到的東西組合成一幅完整的圖畫(huà)。 工具會(huì)有幫助，但是幾乎沒(méi)有哪種工具能提供完整的范例。我最近發(fā)覺(jué)，細(xì)心觀察三種杠桿使我的眼光敏銳起來(lái)。首先，將直接的經(jīng)濟(jì)杠桿作為目標(biāo)：降低成本，增加收益。其次，弄懂與組織有關(guān)的杠桿怎樣間接地影響業(yè)績(jī)，如結(jié)構(gòu)、過(guò)程、目標(biāo)等。最后，考察業(yè)績(jī)的產(chǎn)生背景，如遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、價(jià)值觀和權(quán)力支柱等。 眼界開(kāi)闊但行動(dòng)范圍卻很專注狹窄，這就要求自律和超脫，這種超脫必須與嚴(yán)格堅(jiān)持業(yè)績(jī)方向和迫切取得成果結(jié)合在一起，這看起來(lái)有些矛盾。正如我們已看到的，你能把許多事做得很不錯(cuò)，但是仍達(dá)不到你渴望的業(yè)績(jī)；好在你也可以有許多事做得不好，只要你能把重要的事情做好，并以足夠的努力使之全然改觀。必須尋求以最少的變革取得最大的成果。