西南航空作為后來者，無法以運營效益和美國航空等領先公司展開全面競爭，它也無需這樣做。更好的方式是定位致勝，選擇恰當的“決戰地點”形成競爭優勢，從而主導這一領域而成為顧客的首選。針對美國航空等多艙級運營的公司，我們協助西南航空在外部市場競爭中確立了“單一經濟艙飛行”的定位，再以之引領內部經營，形成了一整套獨具的運營活動。由于這種經濟艙飛行服務（乘客稱之為“會飛的牛車”）適合于短途航線，西南航空在此方面形成決戰優勢，最終成為了短途飛行之王。 西南航空公司以“經濟艙飛行”為戰略核心，對所有運營活動進行了設計。它不提供餐飲，不指定座位，不提供跨航線行李轉運或高級艙位服務；它集中于短程航線，緊縮泊機時間，以更少的飛機提供頻繁的航班；它還在登機口設立自動售票機，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買機票，節省付給旅行社的傭金。此外，它的機隊全部選用波音737客機，從而在定位的基礎上實現了多方面的優化運營：統一維護備件和養護方式，統一機師培訓和交接崗，統一運營方式和形象，以及最低的批量訂購價格。 由于企業運營活動都圍繞“單一經濟艙飛行”定位整合在了一起，形成戰略配稱，這使得西南航空的績效超出了單項運營效益的簡單集合。有了戰略定位為核心，西南航空的企業運營很容易達至第一層“簡單一致性”配稱，使每一項活動都指向明確的同一方向，發揮應有作用；第二層“活動之間互相加強”，則使西南航空的每一項運營活動通過定位聯結，超出其本身應有作用；第三層“投入最優化”配稱，使企業所有活動沒有多余動作，整體上創造出最大價值。由于在“單一經濟艙飛行”定位下達至了投入最優化配稱，西南航空表現在運營效益上也是無可匹敵的，它的低成本運營無人能及。 事實上，企業經營中，各項運營活動跟得上行業的最佳實踐，只能贏得行業的應有利潤，建立定位的獨特性令企業贏得溢價。所謂的“二八原則”，就是指要加強這類運營活動，可以產生最大績效，使企業超出業界平均利潤獲得溢價。建立了定位而在某領域成為首選的公司，由于集中了某種顧客，往往比那些雖然身處多領域卻不能成為首選的供應商生意要大得多。特別是成為了首選，它產生溢價，利潤率高于同行而抗降價能力也變強。定位強勢的企業，由于提供的產品或服務相對集中且有強勢市場，不但會因原材料或設備的集中和規模而大大降低采購與維護成本(西南航空只采用波音737機型) ，甚至在原材料漲價時，也能通過產品與服務提價而將增加的成本部分與顧客和經銷商分擔。沒有定位的企業則相反，一方面為了爭取顧客和穩住經銷商，需要不停地促銷以及提供比定位企業更大的利差，另一方面，面對供應商的漲價也無力轉嫁增長的成本，結果企業兩頭受擠壓，利潤率低，吸引人才以及投資未來的能力低下。 更加微妙的是，建立了定位的企業，往往會產生光環或從眾效應，從而將定位外的其他顧客吸引了過來。百事可樂是定位于年輕人的可樂，但那些自認為年輕的大年紀者也會購買。極端的例子，會產生定位外的光環人群多于所定位的人群，如強生嬰兒洗發精，由于其溫和的價值，吸引了大量想要保養頭發和洗頭較勤的成人。事情還不止于此，由于某個企業的鮮明定位，原本產業中的生態分布也往往會隨之產生結構性變化，定位所處的市場因成功企業而擴大了。西南航空的單一經濟艙飛行定位成功后，原本不屬于航空旅行的顧客，也因西南航空而改變了選擇，大量以前坐巴士或自駕車旅行的人轉而成為了經濟艙飛行旅客。 由于事先解決好了競爭定位，西南航空能有效地創造顧客，企業內的運營產出可以有效地被外部接受而轉化為巨大業績，它創造出了比美國五大航空公司總和還高的市值。西南航空是“9•11”事件后美國航空業唯一不受政府補貼且保持盈利的公司，1997～2006連續十年獲評“美國最值尊敬公司”。