2004年8月，加多寶“王老吉”罐裝涼茶銷售額10億元人民幣，這也標(biāo)志著王老吉正式加入了10億元品牌的俱樂部。其實在王老吉登上10億元銷售額這座高峰之前，它的銷量在2003年就比上一年增長了4倍，達(dá)到了6億元人民幣。 作為加多寶企業(yè)的戰(zhàn)略顧問，我們于2002年開始將打造王老吉品牌作為企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)。雖然在中國的飲料以及保健品市場上，品牌在短期內(nèi)從大起到大落的現(xiàn)象已不鮮見，但是以我們對王老吉的了解以及親身的實踐，我們認(rèn)為王老吉走的是一條品牌發(fā)展的正道，它避開了很多讓品牌短命的陷阱。如果不犯大的錯誤，再加上精心的照料，它的生命周期很可能會像可口可樂一樣不斷延伸。 企業(yè)以品牌創(chuàng)造顧客，品牌是競爭的基本單位。在這篇文章中，我們將以王老吉這個案例為線索，綜合其他品牌的得失，在更普遍的意義上探討如何打造品牌，構(gòu)建好競爭的基本單位。 一、讓品牌成為品類的代表 創(chuàng)建品牌的第一步，是選擇一個有前景的品類，并確認(rèn)要創(chuàng)建的品牌有機(jī)會成為此品類的代表。成功的品牌往往都是某個品類的代表，比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡店等。為王老吉進(jìn)行定位工作，也要讓它代表一個品類。經(jīng)過分析，我們確認(rèn)王老吉有一個很好的基礎(chǔ)——100多年來它至少在廣東一帶成為涼茶的代表，這是整個定位工作的第一步。 品牌和品類 為什么讓品牌代表一個品類是品牌定位的首要工作？從消費的本質(zhì)來說，人們購買的是品類而非品牌，顧客之所以選擇某品牌，首先是因為它代表了品類。 消費者喝可口可樂，是因為人渴的時候，會想到要喝可樂（在這里可樂是一個品類），而可口可樂則是可樂的代表，因而它成了購買時的選擇。沒有成為品類代表的品牌，很難獲得消費者選擇。 品類代表忌復(fù)雜 中國企業(yè)現(xiàn)在都知道要憑借差異化來戰(zhàn)勝對手，但是很多企業(yè)往往過分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品成分與功能上的微小差異，這就忽略了一個事實：對消費者來說，細(xì)微而復(fù)雜的差別會導(dǎo)致混亂。 樂百氏2003年推出脈動時，它代表了一個新品類——維生素水，這個品類與可樂、茶和水相比有明顯差異。此后，娃哈哈推出激活，添加了所謂的“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；康師傅推出的勁跑X，則維生素、糖原、氨基酸一起補(bǔ)充；匯源的他她水，更分男女不同性別提供營養(yǎng)。 那么，消費者會如何看這些產(chǎn)品？對消費者來說，只有維生素水最簡單明了。他不會動太多的腦筋來比較這樣那樣的差別然后掏錢買單，他只會籠統(tǒng)地將所有其他產(chǎn)品都視為脈動的同類。這樣，這些產(chǎn)品本質(zhì)上就沒有了差異。領(lǐng)先的脈動，只要加強(qiáng)鋪貨，強(qiáng)調(diào)自己是維生素水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的發(fā)展。代表某個品類，實際上使品牌獲得了最大的差異。