要談戰略就必須談到資源。因為企業資源，包括現在所擁有的資源和未來可能獲取的資源，是企業經營的前提，而戰略所要解決的就是如何通過對資源進行最優化的配置以適應外部競爭的要求，從而使企業得到比其它企業更快或質量更高的發展。

但是，戰略方案并不是自然而然就會產生實際的效果。優秀的戰略方案，還需要能夠落地，能夠不折不扣的實施下去。而戰略的實施是一個復雜的系統工程，眾多的因素都會對能否實施下去及實施的效果如何產生影響。這些因素必然包括外部的，也會包括內部的。拋開外部因素不談，在影響戰略實施的內部因素中，是否能夠獲取相應資源、是否能夠對所擁有的資源進行良好的配置與利用，是戰略能否實施和實施效果如何的基礎性因素。

    每個企業在整個發展歷史中所形成的資源狀況都是不盡相同的。在企業運營過程中，眾多的因素都會對企業的資源變化有影響。因此，是否能夠獲取相應資源、是否能夠對所擁有的資源進行良好的配置與利用，實際上牽涉到的已經不是資源問題了，而是對資源有影響的其它問題。我認為對企業的資源獲取、資源配置與利用起到決定性影響作用的問題，是企業戰略實施中的戰略性問題。

不同的企業、在不同的階段所面臨的戰略問題是不同的。只有解決了當前最緊要的戰略問題，企業的戰略才能夠實施下去。從這個角度來說，對資源獲取、配置與利用影響因素的研究是保證企業戰略實施的關鍵。

那么，在當前的形勢下，哪些問題對企業的資源影響巨大，會成為戰略實施的戰略性問題呢？

（1）    企業體制問題

企業體制問題是一個中國獨有的問題，對于企業的經營效率和效果有著巨大的影響。對于約大多數以效益為優先目標的企業來說，體制已嚴重的制約了企業的發展。這種制約到底是制約了什么東西呢？實際上體制制約的首先就是資源的組合與利用效率的問題。

企業的資源是方方面面的，但并不是說只要有了資源企業就能夠發展。如果資源不能夠進行有效的組合，無法充分發揮效率，實際上這些資源只是散沙一盤，無法成為有效的資源，而只能稱之為“潛在的資源”或者“沉睡的資源”。

CQ公司是一家老牌國有企業，從2000年起每年都對公司的戰略進行審視和調整，公司在戰略管理方面也投入了較大的精力，但每年都無法很好的完成既定的戰略目標。直到2004年企業完成改制，成為管理層持大股、員工通過信托方式參股、戰略投資者參股的有限責任公司之后，企業的戰略目標才得以實現。

這是什么原因呢？戰略是通過資源的調配而達到目標的一種總體規劃，而老國有企業的體制卻對資源的優化調配產生了負面的影響。體制影響，首先是對人力資源產生影響。舊體制造成的大量冗員、人浮于事、沒有積極性、沒有壓力等問題，都使企業無法很好的調動人力資源，從而無法保證戰略的有效實施。體制第二個方面影響到決策的效率與效果。對市場的適應性變化、新產品的推出、業務方面的調整等，都是對資源的重新組合，都需要在短時期內確定資源在不同方向的投入力度與速度。而舊體制下卻無法快速有效的做出各種決策，使資源無法進行適時的調整。當然，由于體制問題與人密切相關，因此在不同企業體制問題所產生的影響也可能是完全不同的。但從總體來說，不解決體制問題，戰略的實施具有相當大的難度。因此可以說體制問題是這類企業最關鍵的戰略問題。

當然，體制問題并不僅僅在國有企業存在。實際上私營企業中也一樣存在體制問題。私營企業雖然產權很清晰，但并不代表其體制就一定不存在問題。國內有許多私營企業，雖然是有限責任公司，有兩個以上的股東，但實際上是由某一個人或某個家族實際控制的。對于這樣的企業，在逐步做大的過程中，會聘請越來越多的外部人員提供企業的高層管理人員。而這些高層人員會對企業的所有權提出要求，由此便造成了私營企業的體制問題。

也就是說，國有企業的體制問題是因為企業所有權既屬于所有人，又不屬于任何人而贊成的。而私營企業的體制問題則是因為企業所有權僅僅屬于某一個人而造成的。盡管成因不同，但對企業資源的配置與利用都會產生負面影響。

廣東DF公司便屬于這樣的私營企業。當該企業于2002年聘請某管理咨詢公司提供戰略咨詢時，咨詢顧問經過訪談便發現企業首先需要解決的是體制問題，這是企業最大的戰略性問題。DF公司的股權結構是99%屬于老板個人，1%屬于其妻子，實際等于是個人獨資的。這種情況下幾個職業經理人的積極性越來越高，而所謂的“代理成本”也越來越大。因此，咨詢公司給DF公司的建議是首先進行改制，將40%的股權通過各種方式轉讓給核心人員，在此基礎上在考慮整體戰略。DF公司的老板接受了這個建議，從最終的效果來看非常不錯。

（2）集團化管理問題

集團化管理的問題又是一個典型的戰略性問題。對于許多規模龐大、下屬企業眾多、管理關系復雜的集團性企業來說，各類資源都散布在不同的分支機構之中，如果這些資源不能夠按照一定的規則有序的進行排列與配置，則集團資源無法獲得協同效應，甚至可能會由于集團對資源的控制不力，使處在不同機構之中的資源產生沖突而產生負的效果。

在現實的經濟生活中，我們經常可以聽到看到一些大型企業的戰略動作。這些企業的資產非常龐大，簡單計算的各類資源也非常豐富，企業的領導團隊也不可謂能力不強，但戰略目標的實現卻總是非常艱難。中國普天集團便是一個非常明顯的例子。僅僅看普天擁有的品牌資源，如首信、東信、波導等，每一個單獨拿出來都在國內鼎鼎有名。其它各方面的資源更不必多說。然而，普天成立數年來，其戰略的實施情況并不理想。

為什么會出現這樣的情況呢？重要的一個原因是集團很大，但資源的配置卻不到位，集團對名義上屬于它的資源無法有效的控制和利用。

對于一個集團性的企業來說，首先需要明確的是集團總部與各下屬機構的定位問題。這個問題為什么要明確呢？因為定位問題關系到集團中不同模塊對資源配置與利用的權限和方式。如果集團總部的定位是投資中心，則總部可能主要對資金資源、項目資源與企業監控人員等資源進行強有力的控制，而其它資源的調配由下屬機構完成。如果集團總部定位于管理中心，則可能需要對下屬機構主要負責人有嚴格的管理和控制。如果集團總部定位于主要業務的經營，那么它就要控制大多數與主營業務相關的各類資源。

影響集團資源配置的還有組織形式。如果集團采取事業部制的組織形式，則更強調資源在同一個事業部內的整合，而不論從法律上來講這些資源分別屬于哪些獨立法人企業。在事業部制的組織形式下，每一個單體企業都只具有法律上的意義，這些企業所擁有的資源其實都是由事業部統一來組織與調配的。而如果集團沒有采取事業部制的組織形式，而是一般的母子公司制，則盡管存在母子之分，但每個企業都有自己相對完整的資源體系和調配資源的權力。這兩種不同的集團組織形式必須根據企業的實際情況進行選擇或者進行有機的組織。

但是，由于不同企業發展的歷史不同，人員關系不同，而所有的資源最終總是由人來控制的，因此，理論上確定集團資源的配置情況和現實上能夠做到之間還有很大的距離，而這種差異的解決不是一天之內能夠完成的。如果不能在這個問題上形成基本的、有序的方案，企業的戰略實施必然會效果不好。

（3）地域問題

在很多情況下，企業所處的地域并非完全能夠由自己來決定的，尤其是企業在成長初期，諸多條件的限制決定了企業只能在有限的范圍內進行地域選擇。但當企業發展到一定階段的時候，地域問題常常會成為一個戰略問題。為什么呢？

因為地域問題會影響到企業資源的獲取與配置。首先影響的是人力資源的獲取，其次會影響到信息資源的獲取，甚至還會影響到品牌的提升。這些都對企業的發展具有重大的影響。

對于某些類型的企業，或者對于企業中從事某些職能工作的崗位來說，高素質人力資源隊伍是第一資源。如果不能夠有效獲取，企業的戰略便無法實施。例如制藥企業研發中心的研究人員就具有較高的素質要求，而這個制藥企業如果在不發達地區便很難招到這樣人才。對于信息、品牌等也是這樣，處在不同的地域就有不同的對資源的吸引力和凝聚力。

這也就是為什么許多企業要進行搬遷的原因。或者是企業整體搬遷，或者是研發、營銷、資本運營等部門的搬遷。通過搬遷，這些企業可以獲取到相關的資源，并通過這些資源的獲取來為戰略服務。

靜態的看，任何一個企業內部的資源都會存在短板。動態來看，這種資源短板的現象必將是長期的，當然具體是哪種或哪幾種資源成為短板是不斷變化的。針對資源的短板來確定戰略性問題的解決思想是戰略有效實施的基礎。

當然，所謂的短板包括兩個層面的評判標準，一是絕對短板，二是相對短板。

所謂絕對短板，是對企業內部各種資源直接對比的結果。這種短板影響的可能不是企業的競爭優勢，而是企業的基礎競爭能力。在企業內部，不論總體情況如何，但各種資源要保持適度的平衡，只有這樣企業才能夠有機的發展。如果某一種或某幾種資源嚴重不足，則企業的整體能力就大打折扣，甚至根本無法參加市場的競爭。也就是說企業內部資源的嚴重不平衡將使企業失去參加市場競爭的基本能力。

而相對短板則是與外部對比而得出的結論。任何一個行業都存在一些關鍵性的成功要素，這些關鍵成功要素總是和某些資源對應的。行業中的先進企業資源配置情況是怎么樣的，不同資源之間的平衡度是如何的都是業內所有企業需要參考的。在很多企業中存在這樣的問題，即某一種資源在企業內部來看是強勢，但與行業平均水平或者先進水平相比則遠遠落后。這樣的企業如果想要保持戰略競爭優勢就存在很大的困難。

當一個企業制定戰略，并考慮戰略實施問題時，必須對資源的短板情況進行深入的分析。確定哪些是絕對短板，哪些是相對短板，然后根據企業發展的要求和外部競爭的要求進行相應的資源調整。這些資源的短板調整到位了，企業戰略實施就有了基礎了，戰略的落地也就不再是不可啟及的了。