對于現代企業來說，企業高層管理人員（以下簡稱高管人員）的工作績效，是決定該企業總體經營管理水平和經營效益的核心因素之一，因此如何激勵高管人員,充分發揮高管人員的潛能，為企業和股東創造出最大經濟價值，成了企業十分關心的問題。事實上，激勵跟考核總是聯系在一起的，考核是對高管人員工作的規范、跟蹤和評價；而激勵則與考核不同，激勵側重的是如何提高高管人員的短期和長期工作業績。現今通用的高管人員的激勵措施主要分為三大類：
——加薪、獎金或晉升
加薪是比較常見的一種經濟激勵措施。加薪激勵把對高管人員的肯定直接表現在重要的穩步增長的經濟收入——工資當中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經實現了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構成了高管人員的一般性收入。晉升則在提高高管人員物質待遇的同時，還能加大高管人員的工作責任，獲得更多的機遇，使高管人員提高組織、社會地位及綜合能力，物質、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。
——創造新平臺
對于高管人員來說，除了常規物質薪酬激勵之外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、能充分發揮自己能力的平臺。在這個平臺上，他們可以參與商業劇本策劃和導演，親自擔任主角。由于更高級的職位在一個公司中總是有限的，因而導致許多優秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其主決策并親自督導執行，是企業是否能激發其工作積極性和創造性、滿足其發展欲望的關鍵因素。沒有新的平臺給他，高管人員就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優秀高管人才流失。
——企業利潤或股權分享計劃
利用薪酬、晉升或創造新的平臺來激勵高層管理者畢竟是有限的，因為無論它們中哪種辦法都不能改變雇主—雇員關系，因此很多優秀高管人員并非能夠真正滿意這些激勵措施。企業高級管理層持股計劃或利潤分享計劃就是讓優秀的高管人員就地由打工仔轉化成企業老板之一，根據他們對企業貢獻的大小，給予一定的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎金，而且還可以根據股份大小分享利潤，真正成為企業的所有者，從而與企業利益攸關，共同成長，進而實現其人生價值。
以上三大類激勵措施，在企業不同階段，針對不同需要的高管人員，都能發揮一定的激勵作用，但不同的激勵方式因不同企業發展階段和不同需求的個體，其作用有差異。企業初創時期，人人都在干事業，要求的是發展空間，對于晉升、新平臺比較看重；到了企業成熟了，許多高管人員才能發揮也差不多了，人人開始考慮利益問題，單一激勵因素不夠了，綜合激勵制度就少不了。對于高級經理、助理總經理一級的人來說，加薪、獎金、晉升、新平臺、利潤分享、股份，均具有吸引力；對于總經理、副總經理而言，則利潤分享、持股計劃、新平臺可能更具有激勵價值。同是一個總經理，年輕點的可能更看重新平臺，而年紀大點的可能更看重利潤和股份分享。
企業高管激人員激勵措施的制定，除了必須與具體的可量化的業務考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的因素有關。那么，企業老板，尤其是董事會，如何才能制定出一個高效又務實的高管激勵制度呢？美國著名的杜拉克咨詢公司研究發現，高管激勵措施，必須充分考慮和權衡以下幾大基本要素：
工作的難度
在設計激勵制度的時候，絕不可以按主觀愿望盲目的下達超高標準的、根本不現實的工作任務。當設定過高的工作目標時，無論其獎勵是如何吸引人，那也只能是鏡花水月。面對無法完成的目標和任務，能作的也只是氣餒和消極抵制了，在無法完成任務的情況下，他們最后反而會把責任推到上級的決策失誤上面。這樣的結局，對于企業來說，無異于求玉得石。
正確的激勵制度應當把相關的目標保持在一個有難度但是可以達到的水平。GE的激勵制度就是一個很好的例子，GE每年為它的高管定的目標有兩個：一個是高管必須完成的，在假定最大工作難度的情況下的目標；第二個就比較有挑戰性，它鼓勵高管在完成基本的目標后向更高的目標沖刺，繼續挑戰自我。這樣的激勵制度的設計使得GE長期維持著一種即穩定而又不失進取的狀態。
具體業務前景
具體業務的前景也是制定高管激勵制度必須要考慮的一個重要因素，這要求企業決策層對各高管人員負責具體業務的前景作出一個比較準確客觀的估計。并且以此為依據來制定對各高管的合適激勵制度，業務潛力大，意味著業務開展的難度低，只需要高管相對較少的努力就可以取得較好的業績，因此，對于負責此業務的高管人員無需給予太多的激勵。相反，如果業務未來的前景不容樂觀，想要高管出成績就應當給予更多的激勵成果。只要激勵成本小于利潤增量，企業就應當適當加大激勵。
然而，不少企業往往犯這種激勵錯誤，企業的激勵制度制訂者不了解市場，看到企業近幾年在市場上的表現不盡如人意，為了盡快提高企業的業績和開拓市場，于是就斷然對高管采取高的激勵措施。然而由于市場的逐漸成熟，企業的市場潛力迅速地發揮出來，使得業績突飛猛進，但這樣的業績并非高管人為。遺憾的是已制定的激勵措施卻使高管人員拿走了利潤的很大一部分。反過來，有時候企業在一些夕陽產業市場上的前景很不容樂觀，但是激勵制度的制訂者依然認為企業在該市場上的潛力還很大，因此而不愿意加大激勵，最后導致高管人員的消極無為，企業的經營成果也可想而知了。
人力資源的質量
高管的工作業績和他所面對的企業人力資源有很大的關系，手下擁有大量素質優秀的人才，令出必行，工作業績必定顯著提高；而手下人才匱乏，無人可用的高管，事必躬親，必然無法順利完成任務。因此，在企業缺乏良好的人才結構的情況下，加強對高管人員的激勵，目的之一就是希望高管在短期內，在人力資源有限的情況下，充分發揮個人能力，起到力挽狂瀾的作用；目的之二就是促使高管人員去逐漸提升企業人力資源的質量，搜尋優秀的人才，為企業建立一個合理的人才結構。
短期激勵與長期激勵
制定激勵制度還要考慮短期激勵與長期激勵的平衡。過多的短期激勵會下意識地刺激高管人員采取短期的經營管理行為，使其不惜損害企業的長遠利益。而過多的長期激勵，不顧及到高管的現實利益，高管必然喪失工作積極性，使得長期目標無法實現，激勵制度也失去了應有的作用。因此，在制定激勵制度的時候，必須有一個綜合的短期長期激勵計劃，使得對高管人員的激勵兼具持久性與有效性。
責任、權力和利益相結合
在對高管人員進行激勵的同時，必須把這三者結合起來考慮，高管人員手中權力大的，是否有相應的責任與其匹配；責任匹配了，而激勵制度是否能匹配，權力大，責任大，而激勵低則必然導致高管人員心存不滿，容易造成其濫用控制權。而低權力，低責任，高激勵必然導致企業激勵成本過高，少做事多拿錢，最終會對企業造成損害。如何讓這三者恰當配合，是企業制定高管激勵制度時必須考慮的一個重要因素。
企業文化
企業在制定高管激勵制度的同時，也必須考慮企業文化因素，這主要體現在兩個方面：一是企業的歷史，即企業在過去幾年中對高管采取的激勵措施，激勵措施應當盡量具有連續性，即使改革也應該有步驟進行，要盡量避免突變，讓新的激勵制度和激勵觀念達到隨風潛入夜的效果。二是企業文化對激勵的認同，有的企業文化支持高激勵制度，而有的企業文化則相反。因此具體的激勵措施要與企業文化有機地結合起來，不能背企業文化而動，否則會適得其反。當然，無論是何種激勵制度，都沒有絕對的正確或錯誤，關鍵是這種制度能否促使高管人員給企業帶來最大限度的價值，其激勵成本能否在所帶來的利潤之下。如果是肯定，則證明其激勵制度是可取可行的。
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