如果我們懂得如何善待員工，如何尊重員工，從而讓員工從感情上傾向于公司，那么員工的產(chǎn)出會(huì)是公司付出成本的若干倍。

培訓(xùn)員工，激發(fā)員工的智慧，使員工自動(dòng)自發(fā)地參與，員工產(chǎn)出會(huì)是培訓(xùn)投入的若干倍。

按一般的意義上講，所謂企業(yè)，無非就是經(jīng)營生產(chǎn)要素，如資本、土地、原材料、勞動(dòng)力等要素來創(chuàng)造利潤的組織。但是，在所有這些要素中，勞動(dòng)力是一個(gè)特殊的要素，因?yàn)閯趧?dòng)力也就是我們的員工，是有感情、有智慧的個(gè)體，而不是簡單的物品。

這種特點(diǎn)就意味著：經(jīng)營企業(yè)最有價(jià)值的部分是經(jīng)營人，因?yàn)槿说淖兞孔畲螅貓?bào)也最大。

比如我們談?wù)剢T工的感情要素：一個(gè)人進(jìn)入公司，如果我們支付2 000元人民幣，購買了他的勞動(dòng)，那么他的產(chǎn)出是多少？員工的感情在傾向于企業(yè)，忠誠于企業(yè)和背離于企業(yè)的情況下，員工的產(chǎn)出一定相差甚遠(yuǎn)。

這就意味著，如果我們懂得如何善待員工，如何尊重員工，從而讓員工從感情上傾向于公司，那員工的產(chǎn)出會(huì)是公司付出成本的若干倍。這是任何其他要素所無法比擬的。

豐田“人財(cái)”機(jī)制的第一步，就在于懂得員工產(chǎn)出的這兩種渠道：要么是讓員工從感情上傾向于企業(yè)，要么是讓員工的技能與智慧得到開發(fā)，這兩方面都會(huì)大大地增加產(chǎn)出：善待員工，激發(fā)員工，獲得員工情感的認(rèn)同，員工的產(chǎn)出會(huì)是公司付出成本的若干倍；培訓(xùn)員工，激發(fā)員工的智慧，使員工自動(dòng)自發(fā)地參與，員工產(chǎn)出會(huì)是培訓(xùn)投入的若干倍。

這種特殊的環(huán)境構(gòu)成了豐田管理模式的獨(dú)特價(jià)值，因?yàn)楹芏喙局皇前选叭恕碑?dāng)成簡單的勞動(dòng)力，把培訓(xùn)當(dāng)成員工福利。這樣的公司，也許技術(shù)、資金、資源都很強(qiáng)，但同樣的情況下，員工的產(chǎn)出只有豐田的一半，培訓(xùn)上的投入產(chǎn)出只有豐田的幾分之一，長期積累下來應(yīng)該如何與豐田競爭？

現(xiàn)實(shí)的演變也證明了這種邏輯：50年前，如果告訴美國民眾，通用汽車未來可能破產(chǎn)，他們會(huì)懷疑你神志不清；50年后，這個(gè)事實(shí)已經(jīng)擺在了人們面前。

在2009年的全球金融危機(jī)中，汽車巨頭通用走向破產(chǎn)之路，之所以如此，并不是因?yàn)榧夹g(shù)、品牌效應(yīng)，甚至是資金出了問題，主要的原因是通用的“員工”，當(dāng)通用市場前景看好時(shí)，他們給員工提供了高額的工資和優(yōu)厚的福利待遇，但并沒有增加員工對公司的忠誠度，更沒有提升員工的技能與智慧，或者員工的忠誠度與員工技能、智慧比不上豐田，那么通用破產(chǎn)的結(jié)局似乎就注定了。

據(jù)公布的數(shù)據(jù)顯示，綜合工資、福利、養(yǎng)老等多方面費(fèi)用，通用每名員工每小時(shí)的生產(chǎn)成本為69美元，而通用的最大競爭對手日本豐田汽車公司則為53美元，上述談及的只是有形成本，無形的成本更大，那就是員工士氣，以及對客戶價(jià)值的關(guān)懷與貢獻(xiàn)。

從通用與豐田兩種不同的管理模式入口，我們悟出什么？或者說，如果我們依照西方的“按績效”管理員工，這當(dāng)然是行之有效的，但長期下來的副作用可能卻是員工與管理層之間的對抗。道理很簡單，結(jié)果分配的前提是分配規(guī)則的合理性，但企業(yè)到底花多少時(shí)間在分配制度的設(shè)計(jì)上，更重要的是，誰又能保證分配設(shè)計(jì)的合理性？

由此，我覺得中國企業(yè)的員工與管理層之間的關(guān)系，可能要更多地學(xué)習(xí)豐田走“合作之路”，而不是“考核之路”，如果中國企業(yè)的管理層能夠深入員工內(nèi)心，把企業(yè)作為一個(gè)實(shí)現(xiàn)員工道德與收入 “雙豐收”的場所，那么，可能我們收獲的就是企業(yè)的持續(xù)機(jī)制了。

員工是用來合作的，不是用來考核的，我覺得這是豐田激發(fā)員工智慧，把“人”變成“財(cái)”的第一個(gè)啟示。