欲在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上有所建樹，最有效的方法是從別人的失誤中汲取教訓。
戰(zhàn)略一詞本是軍事術語,用于企業(yè)管理也只是近代的事。運籌帷幄，決勝千里，刻畫了戰(zhàn)略對最終戰(zhàn)事結局舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰(zhàn)上，恐怕一點也不為過。盡管沒有了戰(zhàn)場上的刀光劍影，但商界的競爭同樣殘酷無情。尤其是在競爭與日俱增的今天，全球化的浪潮和日進千里的技術創(chuàng)新，使企業(yè)稍有閃失，便有可能招致滅頂之災。如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關鍵。
正因為如此，企業(yè)戰(zhàn)略研究領域造就了眾多世界級的管理大師，如我們熟悉的波特(Michael Porter),漢默(Gary Hamel)和普萊哈(C.K. Prahalad)等。
相對于從成功中獲取經(jīng)驗而言，人們往往更善于從失敗中汲取教訓。在經(jīng)營戰(zhàn)略方面，不少知名企業(yè)也曾迷途鑄錯。如果能從它們失敗的案例中提煉出規(guī)律性的真知灼見，則對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的相關人士，不失為一大福音。正是循著這一思路，Picken和Dess兩位專家對眾多公司進行了長期深入的跟蹤研究，并重點探討了它們在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方面的得失。他們的研究表明，一個完美無缺的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會變得一文不名；而一個先天偏差的經(jīng)營戰(zhàn)略，無論企業(yè)領袖多么卓而不凡，執(zhí)行過程無可挑剔，最后也難逃失敗厄運。而確定了恰如其分的經(jīng)營戰(zhàn)略，再輔之于完滿的貫徹實施，企業(yè)就能百戰(zhàn)不殆，長盛不衰。他們還特別強調(diào)，企業(yè)的最終成功，并不一定要有一個出類拔萃的戰(zhàn)略，而只要其恰當周詳，無明顯缺陷；同樣，企業(yè)戰(zhàn)略的實施也并非一定需要一個神通廣大的領袖人物。關鍵在于保持清醒的頭腦，避免犯低級錯誤。作者也特別提醒那些自以為企業(yè)經(jīng)營環(huán)境各異，從而對前車之鑒置若罔聞的經(jīng)理人員。驚畏殷鑒，保持一份戒備心理，有利于降低企業(yè)經(jīng)營風險，避免重蹈覆轍。如同在體育比賽中一樣，要想最終折桂奪冠，首先要少犯錯誤。否則，賽事未了，你可能早已被淘汰出局。
Picken和Dess在對諸多公司進行了廣泛深入的研究后，按企業(yè)戰(zhàn)略所涉的環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略執(zhí)行三個不同階段，概括指出的企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略方面面臨的7大陷阱。對于那些意欲在商戰(zhàn)中拔陣勝出的中國經(jīng)理人來說，如果想在企業(yè)戰(zhàn)略方面博采眾長，勝人一籌，作者呈現(xiàn)給讀者的本文可謂最精彩、最有價值，堪稱經(jīng)營戰(zhàn)略方面的制勝寶典。
那么，使眾多企業(yè)馬失前蹄的7大經(jīng)營戰(zhàn)略陷阱到底是什么呢？企業(yè)如何才能繞過這些暗礁險灘呢？
1. 對競爭環(huán)境的錯誤判斷
許多企業(yè)錯誤地認識和判斷競爭環(huán)境中所發(fā)生的變化。盡管它們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領先地位，呼風喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢遭受嚴重侵蝕。作者指出，要避免誤判競爭環(huán)境，首先需要培育一種對環(huán)境變化敏感的企業(yè)文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。在競爭環(huán)境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。另外，必須構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關信息在組織內(nèi)部的暢通，并使其能得到妥善的處置應用，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。
2. 有失偏頗的假設前提
有些企業(yè)將自己的戰(zhàn)略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而更新戰(zhàn)略決策的前提假設。人們常言的好藥看錯病指的就是此類現(xiàn)象。作者在文中斷言，企業(yè)要擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經(jīng)推敲便被采用，由此而來的企業(yè)經(jīng)營策略潛藏著極大的風險。另外所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證。同時可以按照對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加于區(qū)分對待。最后不要忘記對于各種前提假設，隨著時間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。
3. 競爭優(yōu)勢的自我削弱
源自于采用一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略，或者用靜止的觀點來看待戰(zhàn)略，導致企業(yè)不能適應外部環(huán)境的變化，企業(yè)一時的強勢不能成功地轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在市場競爭中難免落人下風。作者對此開出的藥方是，企業(yè)主管必須樹立一種全局和動態(tài)的意識，把企業(yè)活動建立在流程的基礎上，注意力集中在企業(yè)的價值鏈上。并要拓展企業(yè)活動的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對于企業(yè)價值鏈的每個環(huán)節(jié)相對于競爭對手的優(yōu)劣必須洞若觀火，并環(huán)繞價值鏈以多種形式創(chuàng)造價值。應該設法整合企業(yè)的各種增值活動，注重競爭環(huán)境的動態(tài)進程，以創(chuàng)新方式為企業(yè)增添獨特價值。只有這樣，才能使企業(yè)在市場上保有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
4. 盲目擴張自損價值
企業(yè)往往屈從于不顧自身條件而一味多元化的沖動，盲目進入一些自己并不擅長的業(yè)務領域。結果經(jīng)常是得不償失，反而削減了企業(yè)的價值基礎。在作者看來，要使多元化經(jīng)營有所建樹，必須時刻緊扣企業(yè)的核心競爭能力。企業(yè)的核心競爭能力是企業(yè)在市場中的立足之本，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。所以在企業(yè)多元化的進程中，務必使新的業(yè)務領域能得到公司核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉(zhuǎn)化為相應的競爭優(yōu)勢，這樣才能獲取多元化經(jīng)營中的協(xié)同效應。如果從企業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務能否成為整個企業(yè)現(xiàn)有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經(jīng)營決策時的重要砝碼。
5. 受制于組織結構
在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，組織結構上的條塊分割往往演變?yōu)殡y于逾越的障礙。因此在傳統(tǒng)的組織框架下，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系，主導核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類困境，作者的觀點是需要對傳統(tǒng)的組織結構進行脫胎換骨的改造，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。在這里，同樣需要沿用業(yè)務流程和價值鏈的概念和方法。首先要界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系。緊接著設計相對應的組織結構，再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構，才能突破籬樊，使組織的各個部門珠聯(lián)璧合，運轉(zhuǎn)自如。
6. 失控
企業(yè)失控通常有兩個起因：一是企業(yè)盲目追求某些武斷而刻板的目標；二是企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在企業(yè)文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達成平衡。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略監(jiān)控流程由三部分組成：制定戰(zhàn)略并確定具體目標；實施戰(zhàn)略；以既定目標為基準評估實際業(yè)績。由此造成在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制之間的時間延遲。這可以應付一個較為平穩(wěn)的競爭環(huán)境，而在一個多變的環(huán)境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使戰(zhàn)略實施處于受控狀態(tài)，作者提出必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系，對目標本身也要進行實時評估。在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息，在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制間通過行為來完成整個戰(zhàn)略的控制體系。并且要營建與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致的企業(yè)文化，完善相應的激勵機制，并建立行為準則。同時必須促使它們?nèi)唛g保持協(xié)調(diào)一致，并確保它們能隨著時間的推移適應外部環(huán)境的變化，由此保持組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈活性。
7. 領導失效
在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，強有力的領導對最終的成功起著至關重要的作用。但我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的高級主管要么剛愎自用，要么優(yōu)柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無法提供在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時亟需的強有力的領導才干。如此企業(yè)往往陷于束手無策的尷尬境地，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。在作者眼中，要成功地領導企業(yè)達成戰(zhàn)略目標，企業(yè)主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動；必須塑造和傳達企業(yè)的遠景規(guī)劃，以及達成遠景規(guī)劃的具體行動計劃；同時要設定企業(yè)的奮斗目標，廣泛授權給一線員工，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標奮力爭先；另外，必須不斷總結戰(zhàn)略實施過程中的得失，使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化。只用這樣，才能使企業(yè)上下同心同德，朝著既定的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步邁進。
七大誤區(qū)入木三分，是企業(yè)在戰(zhàn)略方面需要倍加小心的領域。對正在接受市場經(jīng)濟洗禮中國的經(jīng)理人有著特別的借鑒意義。在為期不長的市場經(jīng)濟年代里，我們已目睹了很多呼風喚雨于一時的企業(yè)，由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上的失誤，其興也勃，其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的戰(zhàn)略失誤，許多方面和本書的描述不謀而合。
巨人公司的失誤，首先在于陷入了書中所言的第1個誤區(qū)，錯誤地判斷競爭環(huán)境，在九十年代中期中國經(jīng)濟過熱的情況下，盲目樂觀，認為房地產(chǎn)有暴利可圖。從而不顧自身的核心能力，錯誤地把企業(yè)未來的籌碼壓在自己一無所長的房地產(chǎn)上。這就是盲目多元化，自損企業(yè)價值，正是書中點明的第4個誤區(qū)。而且巨人公司在企業(yè)規(guī)模急劇膨脹后，沒有調(diào)整相應的業(yè)務流程，仍沿用先前的管理方式，根本無法適應企業(yè)發(fā)展后接踵而至的管理上的復雜性，整個公司遠不在一種正常的受控狀態(tài)，職能部門和業(yè)務部門之間無法整合產(chǎn)生協(xié)同效應，而這恰恰是書中所述的第5和第6個誤區(qū)。當房地產(chǎn)項目導致公司資金短缺時，巨人公司的決策層也僅僅是剜肉補瘡，抽調(diào)保健品業(yè)務的資金來填補房地產(chǎn)的無底洞，而從來沒有冷靜地評估一下自己到底是否應該涉足其間。這恰是第2個誤區(qū)的病癥。結果是非但在房地產(chǎn)上無力回天，保健品業(yè)務也從此一蹶不振。如此種種的戰(zhàn)略錯誤纏身，也注定了巨人公司后來的滅頂之災。
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