一提起核心競爭力，很多人就說一定要做到技術領先。固然，通過做到技術領先可以幫助企業構建一個高的門檻，使其成為企業的核心競爭力。但是要做到技術領先，不是一件容易的事情，特別是對國內很多的企業來說，在短期內做到技術領先更不是一件容易的事情。那么，是不是這類企業就不能構建自己的核心競爭力了呢？在回答這個問題之前，我們還是先看看核心競爭力到底是什么。所謂核心競爭力，就是指在某一個時間段內企業能夠擁有，而競爭對手卻沒有的資源、能力、優勢等，它可以體現為：獨有的資源（如貴州茅臺所獨有的地理環境資源）、獨有的技術（如高通所獨有的諸多無線通信技術、英特爾所獨有的諸多芯片技術等）、快速的產品開發能力、快速的產品交付能力、性價比很高的產品與服務等。 從核心競爭力的內涵我們可以看到，擁有獨有的技術資源或自然資源只是企業擁有核心競爭力的一種來源。如果一個企業擁有獨有優勢的過程（流程）能力（如快速的產品開發流程能力、快速產品交付能力、成本控制能力），那么該同樣企業也具有核心競爭力。而且擁有這種核心競爭力的企業在競爭中的表現如擁有技術核心競爭力的企業一樣優秀。 三星就是一家這樣的成功企業，其很多電子產品都深受消費者喜愛，為此很多競爭對手都在模仿它的產品，但是三星并不怕他們模仿。靠的是什么？靠的就是三星快速的產品開發能力，模仿者剛剛把一個產品模仿出來，三星又推出了一款更好的新產品。這就是三星所擁有的、競爭對手在一段時間內卻沒有的一種快速開發能力。而這種快速開發能力的形成并不是靠某種領先的、獨有的技術，而是靠三星有序的跨部門（如市場團隊、研發開發團隊等）協同開發的過程能力，也就是有競爭力的產品開發流程能力。這種快速的產品開發能力也是很多競爭對手想學，而多年內又沒有學到的，這也是三星的核心競爭力之一。 服裝行業的ZARA，其快速的產品開發及交付能力更是讓其所有對手望塵莫及。ZARA能在15天內設計、生產、交付一款新產品，并把新產品展示在世界各地的商店里。正是依靠這種獨有的核心能力，ZARA在世界各地做的游刃有余，成為低價時尚服裝的領導品牌。同三星一樣，ZARA的成功，也并不是靠其擁有什么領先的技術，而是靠其對市場需求的快速反應。這種快速反應，不僅僅體現在產品的開發階段，而且體現在產品的生產及產品交付上市方面，也就是說ZARA的快速反應體現在他的產品開發、供應鏈及市場交付全流程上。 反觀國內的服裝企業，即便是拷貝也沒有企業能夠做得到。因為這種快速反應更是需要多個部門有序的、跨部門的協同，它不僅需要市場團隊及時準確的把需求明確的反饋給研發團隊，而且還需要采購部門保障有所需要的面料、輔料，同時還需要工廠有處理突發訂單的能力，還需要物流部門及時的將產品按計劃送到遍布世界各地的門店，而且門店要做好上市銷售的準備，只要這其中的任何一個環節出了一點小問題，新產品就不能按計劃上市了。這種全流程的快速響應能力也是國內很多服裝企業想學又學不到的。 再看看大家都很熟悉的DELL，其供應鏈的快速反應及成本控制能力，更是成為其攻城略地的殺手锏。而DELL供應鏈的突出能力，也不是靠某項領先技術構建起來的，而是靠DELL各部門及其各外協廠商一貫的、有序的、跨部門、跨企業協同的運作能力。這種有序的、跨部門/跨企業協同運作的過程就是流程。DELL的這種供應鏈能力很多競爭對手都在學，但至今也都是對其供應鏈的快速響應能力及成本控制能力望塵莫及的。 從三星、ZARA及DELL的成功來看，通過有競爭力的流程（過程能力）也是可以構建企業的核心競爭力。所以，國內缺乏技術研發基礎或缺乏資金投入的企業也可以通過流程優化進行核心競爭力的構建。接下來，就需要我們很多企業思考另外一個問題：如何有效的利用流程優化來構建自己的核心競爭力。 多年來，國內很多的企業也都“學習”三星模式、ZARA模式及DELL模式，但大都是收效甚微。究其原因，可能會有很多的原因，但筆者認為主要是我們只學到了人家的形（表象）而沒有學到人家的“神”（本質）。而這個“神”就是他們能夠一貫的進行有序的、跨部門協同的過程能力，也就是有競爭的流程能力，更是保證一次性把事情做對的能力。如果我們能夠學習到了別人的“神”，那么學習的效果也就會十分明顯。比如華為，花巨資引入國外先進的研發及供應鏈管理模式、優化研發及供應鏈流程。幾年下來，華為的產品開發周期及供貨周期都有明顯的縮短，產品質量有明顯提升。 企業的經營活動中無外乎就兩個關鍵的大事，一個是找對方向、制定目標，另外一個就是用高效的、正確的過程/流程去實現目標。很多企業的高層認為，作為高層只要把握好方向就可以了，至于怎么去實現目標，那是下面人員的事情。正是由于這種誤導，導致很多找對了方向及目標的企業，由于缺乏正確的做事的能力而失去競爭力，目標年年達不到，最終被競爭對手超越或打倒。而華為學習IBM的成功，不僅僅是華為抓住了BIM成功的“神“（流程），而華為決策層對流程優化的重視及親自參與，則更為重要。 有了高層的重視與參與，流程優化輸出的流程也并不一定就能提升企業的競爭力。企業之間的競爭就如同運動員進行接力賽。首先，每個運動員都必須要清楚的知道整個團隊的目標以及各自的目標；其次，就是要設計一個滿足賽程需要的、能否充分發揮各個隊員特長（競爭優勢）的接力賽的過程/流程。比如安排起跑反應快、加速快、彎道技術好的隊員跑第一棒，安排絕對速度快，耐力好的隊員跑第二棒，安排彎道技術好、交接棒技術好的隊員跑第三棒，安排爆發力好、沖刺能力強的隊員跑第四棒；之后就是讓四個參賽隊員都能主動的按照教練設計好的流程跑，把自己的特長/優勢發揮出來，達到各自的過程目標，最終取得希望的名次。只要這個三個環節中的任何一個環節出了問題，奪冠或取得希望的名次定會成為一句空話。所以，一個有競爭力的流程首先也要明確各個階段的過程目標，其次還要把企業的競爭力、特別是核心競爭力融入到流程中。否則，流程便沒了靈魂，成為一種擺設、一堆文件。筆者曾多次見到很多企業，他們口口聲聲的說自己的核心競爭力是“快速響應市場的需求”，可他們的流程里卻設置了一堆又一堆的簽字點，有一家企業僅合同簽署流程就要9個人簽字。這樣的流程怎能體現出快速響應的核心競爭力？又怎能做到快速的響應客戶的需求？還有一些企業，連自己的核心競爭力都搞不清，又怎能構建出有競爭力的流程？沒有競爭力的流程又怎能讓流程執行人員主動的按照流程要求去執行流程？ 所以，要進行有效的流程優化，企業首先要搞清楚自己的核心競爭力、明確業務模式；其次是高層要真正重視并參與流程優化過程；另外，還要把企業的核心競爭力融入到流程里。 綜上所述，筆者認為，流程與企業核心競爭力就像一個硬幣的兩面，是相輔相成的。企業的核心競爭力需要通過流程去兌現，流程是企業核心競爭力的載體；企業可以通過流程優化，建立有競爭力的流程來構建自己的核心競爭力。