杜邦公司首創的《有感領導》，誕生于早期杜邦公司嚴峻的安全生產環境中。杜邦公司早期火藥生產過程中的高風險性和安全管理措施的不完善使生產中曾發生過多次嚴重安全事故。事故使杜邦公司的高層領導意識到，各級管理層對安全負責和員工的參與，是當時能否生存的重要條件。
    埃留特·伊雷內·杜邦把自己的家建在車間上面的山坡上，讓自己的安全和員工的生命安全聯系在一起。特別是在1818年杜邦歷史上最嚴重的40名工人喪生的爆炸事故發生以后，公司規定在杜邦的家族成員親自操作之前，任何員工不允許進入一個新的或重建的工廠，并進一步強化高層管理者對安全的負責制。該制度演變為如今杜邦公司管理層的“有感領導”。現在有感領導已經成為安全領導力有代表性的詞匯，即領導通過自己言行示范，給予安全工作的人力、物力保障，讓員工和下屬體會到領導對安全的重視。
    有感領導有以下三層含義：
    安全影響力—有感是部屬的感覺不是領導者本人的感覺，是讓員工和下屬體會到領導對安全的重視；
    安全示范力—自上而下，強有力的個人參與，各級管理者深入現場，以身作則，親力親為；
    安全執行力—提供人力、物力和組織運作上的保障，讓員工感受到各級管理者履行對安全責任做出承諾。
    杜邦公司的六步安全審核法，屬于主管按計劃對下屬進行的安全審核，是有感領導的典型形式。通過六步安全審核，讓員工與管理人員交流互動，管理人員引導員工創造良好的安全氛圍，讓員工感覺自己受到重視和尊重，形成安全經驗分享、互動的氛圍。
    六步審核法：
    第一步管理者到現場審核安全時，注意觀察現場，觀察員工的操作行為，友好地打招呼，發現不安全操作要善意地制止不安全行為，讓員工先停止操作，若員工在高處或危險環境中，要特別提醒員工小心注意人身安全，回到安全的地方。
    第二步問其辛苦，評價剛才員工的安全行為，肯定做得好的地方，這種評價會讓員工感覺到管理者關心他、尊重他。
    第三步指出違反操作規程的不安全行為，討論不安全行為有哪些嚴重后果，標準的工作方式應該如何。
    第四步得到員工對今后工作的安全承諾。
    第五步討論其他安全問題，如針對季節飲食、穿衣應注意什么、上下班交通安全應注意什么等等。
    第六步感謝員工的工作。
    杜邦公司各工廠的安全審核都是由主管部門進行，根據工作性質需要，定期組織，由審核組長提交總經理和安全部門，能整改的現場立即糾正，不能當場糾正的制定整改方案報安全部門負責跟進，并協調跟進責任部門限期解決。安全部門匯總整理各個現場安全審核數據，可知道公司總體不安全行為狀態，了解公司前面的安全情況，預測職業健康安全走勢和影響因素，為管理者提供各層面的安全信息，采取有效措施有效預防事故發生。杜邦安全審核方法讓員工與管理者形成真誠的溝通交流，分享安全經驗，形成互動，使員工很誠懇地服從執行規章制度。
    有感領導的核心四要素：
    能見度：領導者出現工作場所及領導典范的可見程度，包括工作任務的參與，貫徹執行安全規程及組織安全政策，扮演安全角色楷模。
    關系：借助與工作團體之間高層次的溝通中，傾聽心聲，采納建議，以發展開放、坦誠和信賴的關系，隨時保持“開放”的政策，鼓勵全體成員盡情地討論安全事項，而且不必恐懼會受到責難。
    工作團體的投入：在規劃及決定方面，工作團體的投入及授權有助于增進其自主權及安全績效責任。
    主動管理：包括在安全實務方面采取行動，對意外事件采取適當的后續行動，獲得員工及一線主管的支持，建議有效的對策及建立系統，為意外及事件報告提升開放的氣氛，被員工看到支持正確的安全行為，質疑拙劣的安全實務，獎勵展現正確行為的人等明確態度。
    有感領導與其說是管理手段，不如說是一種安全管理理念。有感領導要求包括企業基層主管和最高管理者在內，無論是哪個級別的主管，都應該通過各種行為或者行動來體現自己的安全領導力，所表達出的影響力應該為員工所感知。管理者對安全的見解、行為和習慣通過影響力體現在企業生產運營的任何地方、任何級別、任何時間，對員工操作行為的安全性起到了積極的促進作用