關于企業推行5S現場管理失效的原因分析 所謂5S活動,是指在現場對物料、設備、人員等生產要素開展相應的整理、整頓、清掃、清潔、素養等活動。5S來自日文SEIRI（整理）、SEITON（整頓）、SEISO（清掃）、SEIKETSU（清潔）、SHITSUKE（修養）發音的第一個字母均為“S”，所以統稱為“5S”。 上世紀90年代以后，隨著經濟體制的轉變，非國有企業等到迅速發展，市場競爭也越發激烈，為了在市場競爭中立于不敗之地，提高在市場競爭中的地位，一些具有前瞻意識的企業老板開始在企業組織學習5S、推行5S活動。同時一些外資企業出色的5S現場管理、一些關于5S的書籍的出版以及咨詢公司、培訓公司關于5S的培訓和咨詢，也為我國企業推行5S活動創造了良好的氛圍。 5S活動在我國推廣以來，從總體情況看，褒貶不一。成功者大加贊揚，如海爾公司，其不但成功推行，還增加一個“安全”，構成6S。然而更多的調查表明，數量較多的企業在實施5S活動之后，效果并不理想。筆者在2002開始做咨詢和培訓，接觸了較多的企業，也對一些企業進行了5S現場管理的咨詢和培訓，現就5S現場管理活動失效原因分析如下： 一 、企業開辦時未對工廠、設施和設備的計劃。 從筆者咨詢和培訓的企業中來看，一些企業在開辦的時候未制定工廠、設施和設備的計劃，工廠布局未優化物料的轉移、搬運、以及對場地空間的增值使用。在經過我們的培訓和現場指導，指出不足，企業老板也非常認可，但是木已成舟，重新布局優化又需要投入并影響生產，企業老板此時大都不想推翻重來，從而一些隱患、不合理的、浪費的現象就長期存在，這也嚴重影響5S推行的效果。如果企業在建廠組織多方論證小組、或者邀請咨詢公司或相關專家能夠介入進行把關一下，這種先天性不足就可以消除。 二、對5S活動進行檢查，但獎懲不及時、獎懲不兌現。 5S活動有一個非常好的機制就是對各個部門和現場進行檢查評比，獎優罰劣。實際中一些企業往往是制定了獎懲辦法、檢查辦法，也進行了檢查評比，可是兌現卻在年終時進行考慮，這就起不到激勵的效果，無法發揮鼓勵先進，鞭策落后。還有一些企業領導還認為做好是應該的，為什么獎呢？獎懲就根本不兌現，訂的制度規定形同虛設。 三、未建立5S推行的組織架構，導致推行不力。 企業推行5S活動，要求有相應的組織架構。通常建立5S推行委員會，組成推行小組，要有監督、文宣推動、執行、督導執行、策劃等各種委員，人員可以兼職，但是機構一定要有，企業的最高管理者是推行委員會主任并設專門的辦公地點。實際中，一些企業最高管理者往往想當甩手掌柜，讓副手擔當委員會主任一職；還有的企業就設立一個5S專員全權來推行，這都影響5S的推行效果，導致5S活動失效。 四、認為5S活動僅僅是大掃除、整潔環境，推行停留在表面化 在推行5S活動過程中，不少員工往往會認為，5S不就是搞搞清潔，開展大掃除嘛，有些中高層也是一知半解，并沒有認識到5S活動實施的本質，推行活動大都停留在前面2S，或者3S階段。5S的本質是什么呢？那就是建立想法設法鎖定浪費和消除浪費的文化，也就是建立起追求零缺陷、零損失、零事故的文化。5S活動是一個不斷持續改進的活動，圍繞適合的質量、低的成本、及時的交貨期、高的效率、確保的安全和有凝聚力的士氣進行持續改進的活動。 五、推行過程中工具手法單一，未調動員工的積極性和發揮員工的聰明才智 在企業推行過程中，企業審核時能用檢查表，也能使用一些目視管理、紅牌作戰、定點攝影、形跡管理等方法和工具。但調動員工積極性、發揮員工聰明才智的一些管理工具方法卻未制度化的使用，比如：QC新舊七大手法、IE方法、合理化建議、改善提案活動、QC小組或者QCC小組活動以及其它各種統計分析的定量與定性方法和工具沒有得到很好的制度應用。只有借助這些方法的制度化使用，才能激活員工的智慧，激發他們的自主性，為企業做出貢獻，建立起持續改進的追求零缺陷、零損失、零事故的企業文化。 六、推行中未以人為本，忽視5S活動的內在要求 5S活動最關鍵的環節是素養，而且五個S中，前面四個S都是可以量化的外在反映，只有素養是無法量化的內在要素，素養也同時是前四項能否順利實施的基礎，因為素養是人的問題。以人為本，直白的說就是企業的發展要依靠員工，企業的發展要為了員工。前面也說了，要調動員工的積極性和發揮員工的聰明才智需要使用一些工具和方法，這就需要培養員工，要讓員工掌握這些用工具和方法。為了員工就是說要關心員工，從衣、食、住、行、生、老、病、養都要考慮企業員工的感受。很難想象一個福利不高或承諾不兌現，或者員工福利不到位、勞動保護不到位除了讓員工工作之外所有的事情都推給社會的做法和想法的企業在推行5S活動能成功的。如果一家企業的各個環節都有充滿熱情、士氣高昂持續有效地鎖定并消滅各種浪費，并且永不滿足的員工的話，推行5S沒有不成功的。