什么是人力資本管理？即“價值化”，開始重新向人的價值屬性回歸。

價值化非常強調對核心人力資本的維系，非常強調對人力資本的投入產出與回報率的管理，強調對人力資本的價值投資和價值創造，甚至強調對社會資本，即外部人力資本價值的吸納和獲取，總之以價值的創造和回報為核心。

具體地說，到了人力資本管理的階段，看人不再是人，而是資產。再具體地說，舉個例子，看人就類似在看“股票”，始終要致力于思考、分辨企業所擁有的人力資本“股票”中，哪些是紅籌股，是可以迅速變現的；哪些是藍籌股，是可以長期投資，長期持有的；哪些是垃圾股，恨不得馬上平倉。

看人不再是人，而是某種資產，即在幫助企業維系組織中“人力股票”的最優投資組合。這是人力資本管理，是價值投資的邏輯和思維方式。人力資源部門相當于企業對人力資本投資的投資操盤手，基于人做價值投資管理。

企業的資本投入，多少要用于人，多少投入于技術，多少投入在基本面，多少投入于設備，都要算一盤大帳。這是更高境界的人力資本管理。所以我們說要價值化。

在互聯網時代，由于互聯互通，企業的價值創造結構不再是金字塔式的集權結構，而是扁平化的網狀結構。在這個新的網狀的價值創造結構體系中，股東、員工、客戶的三者身份模糊了，可以互換了。

互聯網是網狀的價值結構，股東、員工、客戶是合作伙伴關系，是共生共融的價值創造關系，三者的核心都是人力資本、人力資本的價值，三者之間都是以人力資本價值為核心，本著股東、員工、客戶三者之間價值平衡。

而且利益決策也不再是單一體現股東價值意志的決策，不再是單一股東價值最大化，而是人力資本三者之間共同決策，實際上剩余價值清零或者共享了。

那么從企業的產品、研發、設計來說，就是我們的產品的研發和設計，不是站在自我的角度，而是站在客戶的角度去了解消費者的真實需求，了解我們的產品是不是真正為客戶創造價值。

尤其是對于研發人員來說，更應該站在客戶的角度，而不是站在自我的角度去思考客戶的需求。企業價值定義是由客戶說了算，這就避免出現所謂的技術自戀與專業自負。這也是為什么像華為這類企業提出由客戶驅動的價值創造組織和流程體系。

在知識經濟時代來講，企業家和知識創新者是企業價值創造的核心要素。這里不是否定資本的力量，實質上來講，在以股東價值主導的價值體系里面，資本的力量是排在第一位的。但是現在到了互聯網和知識經濟時代，知識創新者和企業家是價值創造的主導力量。

所以在互聯網時代，一方面要肯定這些知識創新者和企業家人才、經營人才的作用，但同時也要關注“小人物”的價值創造；既要肯定英雄創造歷史，又要肯定人民群眾也是歷史的創造者。在知識經濟時代，知識的共享，經驗的分享，群體之間的智慧與人力資本的互聯互動是人力資本效能的放大器。因為一個人通過知識共享，通過經驗的分享，他借助于公司的知識管理平臺，使得他的能力得以放大。

組織之間的通過員工的自我激發，通過潛能開發，通過團隊學習與團隊創新，使人力資本效能產生裂變。通過激發潛能，通過團隊學習，通過不斷的變革與自我超越，使人力資本效能能夠產生裂變。

尤其是將來，如何把這些理念在中國企業落地，真正通過這種理念去驅動員工創造價值，真正使中國企業的轉型升級，轉向人力資本驅動和創新驅動，這是我們重新研究新價值理論的真正使命。

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