富士康群體沖突事件折射出的畸形管理文化

2012年9月23日晚11時至次日凌晨，富士康太原工業園區發生了一起2000多名員工參與的大規模群毆事件。據悉，事情的起因原只是保安和一名山東籍員工之間的口角之爭，山東籍老鄉在得知后趕到現場助陣，稍后河南籍員工又參與其中，使得矛盾進一步激化，200多名保安被要求趕來“救援”，和正好下班的近千名工人迅速對峙，事態不斷升級，終至演變成一場大規模的群體沖突事件。“N連跳”連環自殺的陰霾尚未散去，千人群毆事件又上演，再次把富士康這個全球最大的代工企業推向輿論漩渦。

多名富士康員工表示，保安與員工的持續交惡是此事爆發的主要原因。富士康歷來對員工奉行軍事化管理。以太原為例，該公司近1500名保安在日常的軍事化管理中充當著重要作用，員工大多是85后甚至90后的年輕人，他們剛剛接觸社會，思維活躍、維權意識強，顯然對這種缺少人性化的管理模式相當抵觸。而從“山東藉員工”、“河南籍員工”這樣的表述中我們發現，在將成長價值觀定位為“科技、國際”的富士康里，流行的卻是幫派式的江湖文化，這樣的氛圍注定離不開“義氣、沖動和暴力”。此外，富士康的代工模式決定了大多數員工每天從事的都是大量的重復性的勞作，動作僵硬，思維滯緩，與外界基本隔絕，加之企業心理輔導機制和對話機制的嚴重缺失，出現問題往往得不到有效的解決。種種因素導致員工在心理上處于焦慮和煩躁之中，任何一點矛盾都可能引發一起大規模的沖突，而暴力便成了排遣情緒最直接的手段。

有人評論說富士康是一家極其缺乏信念和價值觀的企業，但打開富士康的官方網站，我們卻發現包含“經營理念”、“從業精神”、“成長定位”、“文化特征”和“核心競爭力”的多條價值觀赫然在列。且不論這些理念元素是否均屬于價值觀的范疇，但至少我們可以明確一點，富士康是一家有著鮮明價值導向的企業。問題的關鍵是，這些鮮明的價值導向并沒有真正成為富士康的行為指南，或者說，富士康并沒有嚴格地踐行這些價值標準。

首先，富士康的經營理念中，“愛心”被列在了首位。的確，在富士康這樣的企業里，工人大多背井離鄉，內心的孤獨感和漂泊感本就強烈，企業以溫暖的愛心關懷員工的精神世界與內心需求，加強他們的歸屬感，尤為必要。然而事實上富士康是怎樣做的呢？在不足十萬人的工廠里，富士康安置了數千名保安員以方便實施軍事化管理，言語冷漠，行為粗暴，與企業的“愛心”價值主張形成了鮮明的對比。

在富士康的“獨立王國”里，保安對員工隨意喝斥、辱罵、處罰，甚至掌握著員工的去留大權，使共同生存在一個封閉環境的兩個團體嚴重對立。比如在園區抽煙，若被保安發現罰款500元，不認罰通報到領導罰3000元，還有被開除的風險，甚至進入黑名單，全國所有富士康都不能再接收。如此巨額的罰款、如此嚴苛的制度條列，都不應該是在一家主張“愛心”價值觀的企業里應該看到的。廠區禁煙對安全生產的角度來說無可厚非，但僅僅依賴嚴格的處罰來控制，矛盾的焦點便從是否違規便轉移到了制度的執行者和監控者身上。對生產線上眾多一線基層員工來說，他們可能并不了解公司經營理念，以他們的級別，能接收到的公司信息更多可能是從隨處可見的保安身上傳遞，保安對員工的態度就是公司對員工的態度，保安對員工不尊重，員工感受到的就是公司對自己不尊重。無視已確立的價值觀，日積月累的怨氣為群體事件的發生埋下了重重隱患。

其次，作為中國最大的代工工廠，富士康的員工來自于全國各地，不同的文化層次、不同的年齡結構，必然會帶來不同的價值訴求，因此，富士康提出了“融合”的從業精神。但事實上，由于沒有建立明確的機制保障，沒有采取有效的溝通舉措，所謂的“融合”也只是一個空洞的口號。

由于iPhone、iPad等產品出貨量猛增，良好的硬件條件使富士康對求職者產生了巨大的吸引力，大量年齡、閱歷、秉性、生活方式復雜的工人隊伍涌入富士康，用工數量由迅速從80萬人上升至110萬人。團隊日益壯大，人際關系反而越來越冷漠，10人一間的員工宿舍，上班戴口罩互不相識，下班沒有共同話題，基層管理人員與員工缺乏溝通，正常的社交關系難以建立，拉幫結派成了依靠。“山東籍”、“河南籍”、“保安隊伍”，地域和工種被清晰劃分，每個小團體都是一個小社會，稍有不慎便是“火星撞地球”，此次群體沖突事件便正是這種氛圍下結出的惡果。此外，出于對產品高度保密性的要求，富士康的各項安檢程序極為嚴苛。為便于管理，所有保安都是由外部機構勞務派遣，為了保證“執法”的“公平公正”，保安還被要求“不得與富士康內部員工打成一片”。一方面在強調“融和”，一方面又要求同一屋檐下的兩個工種“不得打成一片”，這種制度對理念的違背，人為地造成了普通員工與保安團隊之間的溝通壁壘。在此起大規模沖突事件中，表面看似兩個群體間的矛盾，其實正是這種壁壘分明的隱性文化帶來的管理積弊。

第三，富士康一貫倡導“有貢獻就有所得”的文化特征，在一定程度上體現出了對員工價值的回饋與尊重，但這種“所得”更多的是體現在單純的加薪層面，對于員工的個人成長、職業發展和精神需求卻存在嚴重的缺失。

富士康以“速度、品質、技術、彈性、成本”作為自己的核心競爭力，在行業環境愈來愈嚴峻、生產成本越來越高、企業利潤日益攤薄的情勢下，走規模擴張之路、追求發展速度已是企業的必然選擇。為此，近年來，富士康開始了大規模的擴張和內遷之路，目前在大陸的子公司已達到至少80家。在企業高速發展的過程中，無數員工付出了汗水、青春，成就了商品的完美光鮮，使富士康以其極為出色的代工能力征服全球合作伙伴，獲得了巨額經濟效益，并躍居《財富》全球500強。為了回報員工，最近幾年富士康也曾先后幾次大幅度提升員工基本薪資水平，但由于新生代農民工相對接受教育程度高，對新興信息資訊獲取量大、生存壓力小，精神層面的需求遠高于其父輩，他們渴望能夠平等的享受城市生活，渴望體現個人價值、得到尊重，更期待在此實現人生的進步和飛躍。富士康讓農民工看到了現代生活的繽紛，同時也讓農民工感受了自己的邊緣化。除了工資，這一代員工對社會保障、身份地位、權利滿足均有更高的要求，數千元月薪遠不能拉近他們與環境的距離，這種精神上的需求如果沒有得到合理的疏導滿足，員工亦很難對企業產生認同感和歸屬感。與此同時，由于企業擴張和內遷，員工被迫頻繁調配，充斥在心里的滿是不安和焦慮，他們關心的是明天會被安排到哪座城市、會被補充到哪條生產線、將面對什么樣的主管和室友，因為當這一切來臨的時候，員工并沒有選擇和喘息的機會，只有壓抑著內心的不情愿，繼續機械而麻木地行走在規劃得有條有理但絕對毫無感情的廠區。在這樣一種“被安排”、“被調配”的職業生活中，員工感受不到企業成長帶來的快樂，感受不到人際的真情與尊重，而只是如候鳥一般的遷徙和生存空間的變換。如果富士康不及時重塑企業文化，突破利益最大化的商業格局，繼續延用無視員工基本人性需求的管理模式，則必然導致陰霾將持續籠罩在百萬人的上空。

人是企業的立足之基，解決了人的問題，才能從根本上解決企業發展的問題。人的理性使之日復一日勞作，感性又使之反復思考其勞作的意義。如果富士康在用利益交換的簡單生產工序里，能更多關注每個零件后面的雙手、每條生產線上的眼神，讓員工與員工之間、員工與管理者之間，沒有猜疑、憤恨和暴力，富士康的企業文化才真正是健康、陽光的。

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