問題一：大家都在談企業文化的重要性，但在企業界，真正能讓企業文化的功能達到應有地位的，真正重視、舍得投入的又有幾家？因此，有兩個基礎問題：

1、如何讓企業文化工作能夠單獨呈現，在企業內部體現出真正的重要性？

2、如何讓企業文化與企業的經營、業務結合起來，并有量化的數據可說明對企業的經營發展有所幫助。

新優勢CCO俱樂部主席孫健耀博士：

雖然大家都在談企業文化重要。但是，由于對企業文化價值的認識深度和側重點有很大的不同。不同企業對企業文化工作的定位也有很大不同。

說到“如何讓企業文化工作能夠單獨呈現，在企業內部體現出真正的重要性”的問題，我想，首先第一點，也是最理想的狀態，就是要讓企業的領導者全面而深刻地認識到企業文化的作用和價值，能夠自覺將企業文化作為統領企業經營管理的一條核心主線；其次，就是要推動在企業內部成立獨立的、不依附于其他任何職能部門的，企業文化專業部門由其負責企業文化建設的規劃、組織、推動，以及企業文化理念落地的管理工作。

當然，事實上，我們很多企業的企業文化工作職能往往被限定為員工文體生活、內部宣傳、員工關系層面或品牌文化建設層面，這種局面要靠我們的力量也許一時難以改變，不過呢，我也認為沒必要悲觀，認真盤點自己手中有限的資源，發現其內在的無窮價值，努力實現資源價值的最大化，是我們應該做的、也是能夠做到的，這就是“一根杠桿可以撬動地球”的基本原理。

但是，無論如何，我們必須記住一點，所謂“單獨呈現”絕不是要讓企業文化工作與公司的各項經營管理工作相割裂。這就涉及到你問的第二個問題“如何讓企業文化與企業的經營、業務結合起來，并有量化的數據可說明對企業的經營發展有所幫助”。 

首先，我們必須對企業文化與經營業績的關系要有清晰的認識。一方面，我們必須堅信哈佛的科特和赫斯克特教授關于”企業文化對企業長期經營業績不是重要影響而是直接提高“的這一著名論斷，因為這是兩位學者歷時11年實證研究的結果，他們的研究數據表明，重視企業文化的公司與不重視企業文化的公司相比，營業收入增長比例高出4倍，股票市值增長率高出12倍！另一方面，我們不能奢望企業文化建設會一蹴而就，并在短期內對企業經營產生立竿見影的效果，因為，它是從改變人們的觀念開始，并在員工個體行為和企業系統運營等方面尋求突破，發揮改進、優化效應，最終體現在經營業績的持續提升上的。

其次，我們必須始終把握”企業文化是為經營服務“的本質。即：一方面，企業文化理念所要回答的正是”如何經營好我們的企業“的深刻命題，是實實在在的經營之道！另一方面，企業文化工作必須建立在對現實經營管理狀況和改善需求有著充分了解的前提下，是為企業長期、持續、健康發展提供方向、信念、原則和策略指引的思想系統，是以幫助其解決現實難題以及為未來奠定基礎為目的的。

如果所謂的“企業文化”和“企業文化工作”獨行其道，與企業的經營管理平行而動、毫無交集，這種企業文化就是企業的累贅甚至是毒瘤，必須盡快割除！

我常講，如果企業的凝聚力不強、士氣不旺、業績年年下滑，那么，對不起，拋開所謂的宏觀環境不利等因素只能說明我們的”企業文化“和”企業文化工作“存在問題。因此，如果要給企業文化工作設定評價指標，那就不是編了幾期內刊、辦了幾場活動那么簡單了，而是應該重點關注員工滿意度、敬業度，品牌美譽度、客戶忠誠度等關鍵指標。

問題二:公司各個部門很獨立，各部門之間不配合，企業文理念化難于導入。

新優勢CCO俱樂部主席孫健耀博士：

關于”公司各個部門很獨立，各部門之間不配合，企業文化理念難于導入“，我們要從兩個方面分析解決：

一是企業文化部門的權威是否沒能得到有效樹立。我們的“理念導入”只是停留在道德說教的階段，與實際經營管理缺乏關聯性。別小看權威性問題，這是我們很多企業文化工作者并面臨的最大困境。

我們身上可能存在兩大缺陷：一是缺乏對企業文化理論知識和建設實務的系統掌握，二是對企業的業務經營和職能管理缺乏深刻認知和及時了解。面對這些部門，我們甚至缺乏平等對話的勇氣。

第二個方面，就是我們很多從事企業文化工作的人不懂經營管理，沒有接受過系統的企業文化理論學習、缺乏先進的經驗等等。各部門沒有真正認識到企業文化理念對自身工作的指導意義，也沒有真正感受到企業文化工作對實際工作的推動作用。

對策有三：
1、借助公司領導的影響力，在全公司范圍內大力推動此項工作；
2、改變工作方式，讓理念導入形式生動化、形象化，手法多樣化，更重要的是“務實化”；

3、借助外腦，開展企業文化專業培訓，講理論、講案例、講策略、講方法，讓各部門核心崗位人員對企業文化的真正內涵和實效價值，以及在實際工作中有效運用的思路，產生新的認識和感悟。外來的和尚好念經嘛！

當然，還有更重要的一點：如果各部門之間不配合的現象已經成為公司內部普遍困擾的一種通病，
我想，你的機會來了，也就是說，我們的企業文化工作可以以此為突破口，從溝通與協作的理念導入和行為習慣的改變入手，改善整體的管理氛圍和跨部門的協作效率，讓人們切實感受到企業文化的魅力。

問題三: 近期公司高層領導（CEO）人員調整（在此之前未形成系統的企業文化體系），新的領導帶來了他自己的很多文化思想并在公司骨干團隊會議上宣講過（當然也還沒有正式成文下發），作為企業文化部門本來有計劃開展各種訪談、調查工作的，但是遇到這種大變動的現實，企業文化部門是否先緩，待公司沉淀一段后再做推進？

新優勢CCO俱樂部主席孫健耀博士：

CEO調整，企業文化工作是否應該放緩？這個問題很簡單。恰恰相反！這是企業文化系統化推進的一次絕佳契機。

俗話說的好，新官上任三把火，我們正可以借此機會，與新領導達成共識，開展一次企業文化現狀的全面調研診斷，將企業經營管理中存在的問題集中展現出來，進而結合企業的戰略發展需要，有效融入新領導的優秀管理思想，構建一套科學、完整的企業文化體系，協助新領導將企業的整體運營推向一個新的高度！

新領導的管理思想一定凝結了他在其他企業或系統的經營智慧。如果在不了解企業現狀的前提下，盲目推行自己的成功經驗，那么，無論對于領導者本人、還是對企業大局而言，都有著巨大的風險。