為什么下屬的想法總是與你相悖？你是在同外星人講話？其實，你只需要找到一種溝通引導的方式。

　　80后、90后一代人日漸成為公司主流群體，他們普遍對那些“老生常談”的職業精神教育不感冒。往往是上級抱怨下級不能以公司為先、執行不力；下級指責上級不能以人為本、領導無方。之所以會這樣，一個重要原因是大家沒有在同一個、而且是下級熟悉的思維和語言平臺上交流，打的不是一路拳。對下屬進行有效管理的關鍵是，要用他們熟悉的方式說話、借他們熟悉的情景說事。

　　因此，經理人可以在引導方式上做一些改變，比如通過看電影、書友會之類的輕松形式傳遞培訓內容，把組織大家觀賞影片，然后一起討論心得當作一種“授課”。本文選取大家比較熟悉的一部影片《肖申克的救贖》中的部分場景為例，分析經理人如何引導下屬自省和思考，近而找到解決管理過程中常見問題的答案。

　　常見問題一：

　　員工：“我總覺得我應該得到比現在更多的回報和發展機會。”

　　經理人：“年輕的員工總是要求得比付出得多，最好一步登天。”

　　電影場景（《肖申克的救贖》）：入獄一個月后，一直沉默不語、表情淡漠的安迪。杜弗倫終于主動找人說話，那個人就是瑞德。瑞德能從外面買到獄友需要的任何東西，特別是香煙，他的規矩是抽兩成，而且隨風險的增加還可能上漲。安迪管他要了一把鶴嘴鋤。

　　做事要求高回報本身并不是壞事，作為經理人應該引導員工認識到：一個人的價值是建立在滿足他人需要的基礎上的，滿足需要的能力越強就越有獲得溢價回報的資格，筆者曾讓學員在要求任何回報前先自問：“我滿足了別人什么樣的需要？還有什么需要是我有能力滿足的？”以此來決定自己如何工作和做到什么程度，并時常征詢主管、部屬和其他相關人士對自己的反饋，以此為自身保值增值。

　　而這種訓練最好的途徑莫過于經理人自身愿意花費精力去了解和感受員工的需要，從部屬的立場出發，協助他們走上發現并實踐自身價值之路，而不只是嘴上說說而已。這樣做的結果就是：你會發現身邊奢望一步登天的年輕人越來越少，為了自己預期的回報而努力奮斗的越來越多，而公司也將因此收益。并不是他們改變了，而是因為你正確引導避免了他們走彎路。

　　當然，不能任由員工無根據地高估回報。一些經理人總是把“你的收獲由你的努力決定”掛在嘴邊，只有上帝才有資格說這個話，因為只有上帝才擁有無限的資源和權利，而每一間公司只能在有限的預算內，面對眾多員工的無窮期望拆東墻補西墻。比較能令人信服而且產生激勵效果的做法是，幫員工找到個人需求與公司需求的共同部分，然后告訴他，在這個階段內你為公司做的每一點努力都同時把自己移近目標一點。過了這個階段，你可以重新審視你的目標，以評估自己與公司的合作是否仍然具有和前一階段一樣的效率和價值。

　　常見問題二：

　　員工：“我如何才能讓人看到并重用我的才能？”

　　經理人：“為什么我需要的人才總是那么難找？”

　　電影場景：以殘暴出名的獄警主管哈德勒的哥哥死了，留給他35，000美元的遺產，一片羨慕聲中，他卻為了要被抽重稅而發愁。安迪大膽告訴哈德勒可以合理避稅的辦法，并憑借他曾在銀行擔任要職的經驗為他代勞，以省去請律師費用，而回報就是請一起被派修屋頂的同事每人三瓶啤酒。于是，一群犯人在屋頂上的陽光下喝著啤酒，享受著片刻的自由感覺。

　　現代社會，搞定事情和抓住需求的本事是凸顯能力的兩大必要條件，兩者缺一都不可能在關鍵時刻脫穎而出，展現自我。充分競爭的全球市場里，經理人需要引導員工認識工作模式呈現多樣化和不確定性的趨勢，言傳身教，帶領部屬學習在機會渺茫的模糊場景中發現機會，在似曾相似甚至陌生的環境中表現靈活性和效率，同時還能對問題給出可行而高效的解決方案，以獲得先發優勢，正是這樣的素養，令安迪即使在最不利的境地都能第一時間抓到需求信息并迅速與自己的專長掛鉤，從而進入他整個越獄計劃的關鍵轉折點。筆者每次培訓前都先請學員假設自己就是身陷牢獄的安迪，然后每個人給出自己的答案：“我的長處、經驗和技能在眼前的情況下能否應用？我能夠對結果產生什么積極影響？”

　　經理人最愚蠢的行為莫過于信奉“屁股決定腦袋”的觀念。下級對上級及全局的服從是一種本份，但這不代表下級的能力和見識一定低于上級，因此即使屁股幸運地坐到了眾人之上的位置，很多時候也需要別人的智慧來補充自己腦袋的不足，壓制眾人的智慧就是增加自己的風險。善于調動和利用他人的智慧，達到自己想要的結果的能力就是領導力。典獄長諾頓和獄警主管哈德勒盡管都用不同的暴力手段操練了安迪，但還是相信和發揮了他的能力，監獄和他們自己也因此得了不少實惠。因此，適合的人才不象想象中那樣難找，前提是不要給人貼標簽，好主意往往離我們不太遠。

　　常見問題三：

　　員工：“環境就是這樣，我能怎么辦？”

　　經理人：“員工的敬業精神和創業熱情去哪里了？”

　　電影場景（《肖申克的救贖》）：入獄50年的圖書管理員老布魯克獲準假釋，他突然象瘋了一樣用刀挾持了赫伍，他覺得只有闖禍才能留在獄中。出獄后的社會變化之大、速度之快令他難以適應。最終老布在收容公寓懸梁自盡。身為圖書管理員的老布有知識，在獄中受尊重，但出去后就是個“有關節炎，連圖書館都不會借書給他的老囚犯”。“監獄是個奇怪的地方，一開始你恨它，后來習慣它，最后就離不開它了。”

　　適應和習慣不是一回事。適應讓人融入，習慣卻讓人對很多改變的機會視而不見。當所有重獲自由的希望都被現實擊破后，禁錮就倒過來成了理所當然；不太會有經理人承認自己有或者允許“多一事不如少一事”和“那是領導的事情”思想的存在，但事實上很多經理人就是用再三否定下屬的努力、對下屬的建議和提案遲遲不理和超慢反應決策等行為來助長和傳播這種惡習的，這一切消磨了職場人的靈敏嗅覺和反應能力，當我們有機會為公司度過難關或長期發展貢獻才智或為自己的未來創造可能時，竟然不知道自己該干些什么。

　　身為經理人，讓下屬學會敬畏規則和標準的同時，也要提醒他們保持自己判斷、置疑和應變的能力，在不破壞大局的基礎上，理性地表達自己的想法，尋求反饋。在可做可不做、猶豫不決時要使用這樣的自我暗示：“這件事目前是這樣，但不代表未來也會這樣或應該這樣，我有參與和改變的權利和機會。”這樣，我們帶領的團隊才會充滿靈活性和創新應變能力，稱得上是一副智囊而非皮囊。

　　常見問題四：

　　員工：“給我同樣的條件和機遇，我也能做到。”

　　經理人：“這對于他/她來說幾乎是不可能完成的任務？”