2005年，是周偉焜出任IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁的第10年。很多跨國公司在華的總裁頻繁更換，相比之下，周偉焜算是"長青樹"了。周偉焜"長青"的秘訣是什么？執(zhí)行！
周偉焜認為，三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。對個人來說，執(zhí)行力是領導力的一部分，對公司來說，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關鍵。
知名的管理培訓師余世維在他所著的《贏在執(zhí)行》一書中，談到這樣一個例子：東北有家大型國有企業(yè)因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的員工都在翹首盼望日本企業(yè)能帶來一些先進的管理方法。出乎意料的是，日本企業(yè)只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本企業(yè)派出的人員外，其他的根本沒有任何變動--制度沒變，人員沒變，機器設備沒變。日方只有一個要求：把以前制定的制度和標準堅定不移地執(zhí)行下去。結果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。
沒有執(zhí)行力，再好的戰(zhàn)略和決策都實現(xiàn)不了，那么怎樣才能提升執(zhí)行力呢？在世界經理人網站于2005年10月31日至11月28日舉行的一項關于執(zhí)行力的調查中，有1828位網站用戶參與了調查，其中47.98 %的參與者認為最能有效提升執(zhí)行力的因素是良好的溝通；23.14%認為是細致、分明的獎罰措施；13.46%認為是堅定的決心；13.07%認為是協(xié)調內部資源；2.35%認為是收集反饋信息（參見下圖）。
良好的溝通
良好的溝通是執(zhí)行的基礎，這也是47.98%的調查參與者的共識。
為何是溝通 為什么選擇溝通作為最能提升執(zhí)行力的因素呢？一個具有代表性的意見是："有效地提高執(zhí)行力，在一般情況下首先要進行充分地溝通，對完成目標任務取得較為一致的認同。否則，上面再好的決策經過中、下層執(zhí)行的'七折八扣'，就會走樣。問卷中的其他因素也并非可有可無，這些因素往往是'執(zhí)行'過程中的方法、手段。"
曾經有一位策劃經理說：如果執(zhí)行的方向錯了，后果只有一個：你不是在計劃怎么成功而是計劃怎么失敗。
如果說有什么可以讓員工更清楚執(zhí)行的方向，那就是良好的溝通。將決策傳遞給各個層級的員工，幫助他們理解需要完成的目標，取得他們的支持，這是成功的保證。
一個參與調查者說："企業(yè)中執(zhí)行力弱，很多表現(xiàn)為命令或計劃的結果與當初設計的不一樣，走了形。"
造成這種情況的主要原因是缺乏有效的溝通。這個用戶說："在計劃的制定過程中，如果執(zhí)行者不參加，上下級之間沒有良好溝通，執(zhí)行者對管理者制定的這個計劃缺少認同感，那么由此將導致被動執(zhí)行。員工不是積極、主動地去完成計劃，效果又怎么會好呢？
"執(zhí)行過程中，溝通的作用就更加重要。假設執(zhí)行者遇到困難，他又不能通過方便、快捷的渠道和主管溝通，只好按照自己的理解和方式去解決問題。俗話說，'失之毫厘，差以千里'。執(zhí)行者處理問題的方式，也許和主管的想法大相徑庭，最后執(zhí)行走樣，就是不可避免的。"
怎樣溝通 怎么溝通才有效呢？《執(zhí)行》一書的作者之一拉姆·查蘭曾經參加一家公司的領導會議，這個企業(yè)需要進行文化變革。會議的核心議題是，如何建立一種新的企業(yè)文化以提高效益。
剛開始討論毫無頭緒，直到公司CEO提出一個問題，討論才進入正軌，"如果把文化變革當作目標，我們首先應該解決什么問題？"參加會議的成員給出了一些模糊的答案："怎么變革？"、"對其進行改進"等。
為了讓答案更具體，CEO采取了新的做法：他把團隊的領導分成幾個兩人小組，要求他們描繪出本部門目前的文化特點及未來文化的特點。
這次答案很快就出來了：提高責任感是企業(yè)目前最需要的變革。然后CEO又問："從哪里開始？"答案是："我們自己。"
CEO又提出一個問題："改變了我們自己的行為之后，應該做什么?"人力資源部的主管說："將新的準則傳達給部門的其他員工。"
最后，會議的成員制定了一系列具體措施，執(zhí)行這次會議確定的目標。
一個接一個地提出問題，直至計劃完全被執(zhí)行者所理解、接受。在執(zhí)行之前，像這樣的溝通要持續(xù)地進行，將領導者的信念、行為和對話模式流傳到整個組織當中，將上一級領導者的行為規(guī)范和信念成為下級領導者所效仿的對象，最終使整個組織都接受這種行為規(guī)范和信念。
溝通還有另外一個目的：讓組織內的員工進行活躍的對話，坦誠交流當前的實際情況，表達自己的真實觀點。要做到真誠交流，談話就不能過于正式，要鼓勵人們提出問題，自由表達自己的觀點。很多有突破性的創(chuàng)意就是在非正式的溝通中被激發(fā)出來的。
《執(zhí)行》的另外一位作者拉里·博西迪認為，員工在非正式的溝通中，學會了如何協(xié)作。在執(zhí)行中碰到困難，也會想到和大家一起商討如何解決問題。
獎罰分明
分明的獎罰措施也是保證執(zhí)行的重要條件，否則人們就沒有動力為公司做出更大的貢獻。
為何是獎罰 支持"分明的獎罰措施"是提升執(zhí)行力的最有效手段的調查者有23.14%,僅次于"良好的溝通"，位居第二。
他們認為："堅定的決心很重要，良好的溝通很重要，信息不可少，協(xié)調內部資源也不可缺.但他們哪個是首要影響因素？都不是！離開了獎罰分明，以上因素都成了可有可無的因素，甚至是負面因素，因為他們更多的是帶來成本的增加。唯分明的獎懲才是最基礎、最有效的保證。只有在此基礎上，再加上其它因素的貢獻，才能使執(zhí)行力強上加強。"
參加調查的經理人假定人都是有惰性的，必須要用制度來約束。某用戶的觀點是："中國的職員遠沒有像西方企業(yè)中的員工那樣強烈的工作責任感，也就是'職業(yè)化'。所以現(xiàn)階段，要提高執(zhí)行能力，還是獎罰措施最有效。只有讓員工或職員認識到這件事情一定要做，而且非你莫屬的時候，我們的員工才會認真去做。"
一位從事烘焙行業(yè)的網站用戶說："針對需要執(zhí)行的事項事前進行分工，并且制定細致分明的獎罰措施，對提高執(zhí)行力最具效果。因為如此一來，每個人的工作績效，也就是他的執(zhí)行力度，將直接導致他個人利益的增減。實際上，獎罰措施就是一種激勵行為。當然，獎罰措施的細致、分明并且公平、公正、合理是很重要的。"
怎樣獎罰 要建立一套公正、公平、合理的績效評估和獎罰體系，不是容易的事情，但這是非常重要的事情。
迪克·布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能夠帶領EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了執(zhí)行文化。而執(zhí)行文化推行成功，又得益于這樣一套績效評估系統(tǒng)：他將所有執(zhí)行人員按照自己與同事的相對業(yè)績排出等級，并根據(jù)每個人的等級進行相應獎勵。
評估時,他并不將業(yè)績數(shù)據(jù)作為唯一的評估標準，還會看員工具體的行為。他希望團隊成員在某個方面做得更好,就會把相關的一些行為設定為標準。
比如，布朗希望在企業(yè)中強調協(xié)作的關系，他把員工的協(xié)作水平也定為評估標準。如果A同事發(fā)展了一名新客房，后來因為B同事部門的服務更適合這位客戶，他又把這位客戶介紹給了B同事。評估時，A同事的這種行為就會為他贏得更多的獎金。
在評估過程中，布朗會給評定等級低的員工解釋原因，對他們的工作進行指導，幫助他們提高業(yè)績。
堅定的決心
"有多大的決心，做多大的事。"某用戶在調查留言中這樣說。
為何是決心 領導者的行為決定其他人的行為。沒有一定要完成這個項目的決心，就最好不要做這個項目，否則不但浪費了人力、物力，還會失去員工對你的信任，在你下一次做出決策時，就會得不到員工的支持。
聯(lián)想集團在1999年進行ERP的改造時，業(yè)務部門執(zhí)行不力，改造深入不下去。按這種態(tài)勢發(fā)展，聯(lián)想必將癱瘓。最后，柳傳志在一次會議上表明了自己的決心：（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯(lián)想集團副總裁）給干掉！李勤當即站起來：做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！
這種破釜沉舟的決心，推動了ERP的順利改造。可見領導者的決心對下屬的執(zhí)行力影響有多大！
參與調查的網站用戶"顏德義"說："在遇到困難和挫折時，領導者更要堅持自己的觀點，堅定組織成員的信心，把握前進的方向。許多組織包括我所在的組織都曾經大張旗鼓地搞過執(zhí)行力建設，但做得好的是鳳毛麟角。究其原因，缺乏堅定的決心是關鍵。一些組織開展這項活動是為了跟風，圖一時熱鬧，一些組織在遇到困難后就半途而廢了，只有那些具備了堅定決心的組織才能真正走下去并取得成功。"
怎樣表明決心 為了表明完成項目的決心，領導者可以制定一份跟進工作的計劃：目標是什么，誰負責這項工作；什么時候完成什么工作，下一階段的工作任務是什么。及時了解員工的工作情況，讓員工真切感受到領導的決心。
協(xié)調內部資源
對內部資源進行有效的整合，能充分調動員工的工作積極性。
人力資源最重要 在各種資源中，最重要的是人力資源。聯(lián)想的柳傳志是個執(zhí)行力很強的人，他選擇的接班人楊元慶，也是一個具有很強執(zhí)行力的人。聯(lián)想的員工都知道這樣一件事情：有段時間楊元慶一連好幾個小時都守在廁所，因為公司剛剛規(guī)定不允許在辦公區(qū)域吸煙，而廁所也是辦公區(qū)域。
LG電子中國區(qū)總裁孫晉邦認為，培育出具有革新精神和極強執(zhí)行力的人才是企業(yè)發(fā)展的重中之重。
一個參與調查的經理人指出：同一件事情，如果用命令的辦法不能得到有效執(zhí)行，那么換一個人或是培養(yǎng)另外一個人，或許會更加有效。
某企業(yè)招募了一批能人擔任高階職位，他們任職一段時期后，業(yè)績并沒有提高。其中一名副總裁在辭職前說的話令人深思："我們每一個人的能力都很強，但是各人只認同自己的觀點，按自己的意愿做事，最終喪失了執(zhí)行力。"
怎樣選人 在挑選執(zhí)行決策的人時，領導者不能只看這個人的能力如何，還要看他是否對執(zhí)行有熱情，是否喜歡具體的執(zhí)行工作。
另一位參與調查的經理人指出，人力資源的使用需要溝通、協(xié)調，其目的是讓不同領域的從事不同工作的人充分認識到自己的職責，去主動性地開展工作。
其次，要充分利用人力資源，也就是人盡其才，讓每一個人都能有用武之地，人的工作做好了，會在一些事務的處理上產生良性的互動，使在不同崗位的人按照企業(yè)的意志發(fā)揮效益，使各自掌控的資源得以合理的支配。
內部資源還包括其他的物力、財力資源。一位網站用戶說，調查中的幾個選項，只有內部資源的協(xié)調是屬于自己能掌握完全的控制權的，可以按照下屬的工作能力，以及習慣更好的進行人員的調用。同時也可以根據(jù)公司現(xiàn)有資源，最大限度地使用物料等，從而直接做到有效的協(xié)調工作。而且，可以按照下屬的工作能力和習慣去調配以最大限度地發(fā)揮他自身的執(zhí)行力。
其他的如溝通和決心，就需要下屬的配合。他說，當然你可以與下屬進行良好的溝通，同時表明自己堅定決心，并制定相應的獎罰措施，但是我們應該注意到進行溝通的前提是什么，是自己要具有良好的溝通能力，具有足夠的說服力。
表明自己堅定的決心也需要下屬給予最大的理解和支持，但如果下屬一直習慣于只做表面工作，那無論你怎么溝通，怎么表決心都是無濟于事的。
因此，他認為，協(xié)調內部資源對提升執(zhí)行力最有效。
收集反饋信息
雖然"收集反饋信息"一項的選擇率不高，但其提高執(zhí)行力的效果卻不可小視。
執(zhí)行過程中，員工會碰到各種各樣的問題，或者發(fā)現(xiàn)更好的解決方案。對這些信息，要建立一個反饋的渠道進行收集。對收集到的問題，提出解決辦法，及時處理；對員工提出的好的建議，積極采納。
實際上，領導通過下屬匯報得到的信息，是經過了過濾的。信息收集人員會根據(jù)自己的理解忽略某些事情，領導者最好深入企業(yè)內部，親自了解情況。
拉里·博西迪在這方面經驗豐富。他親自深入到組織當中，會見一部分員工，向大家介紹公司的發(fā)展情況，詢問他們組織的運行狀況。這種交流是開放式的，人們甚至會問他："你今年拿多少紅利？"
通過這種自由的交流，博西迪深入了解組織的實際情況和員工的心理，與下屬建立了一種個人關系。員工在執(zhí)行時，不僅會把它當作任務來完成，還會考慮到與領導的這種關系。
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