有人說，勝利者書寫歷史。也就是說，特定時期的歷史記錄都帶有偏見，替當時獲勝的軍隊或思想說好話。而經理人往往力求找出經營成功的動因，這樣，也犯了類似的錯誤。

 

    但是，只著眼于做得好的方面，人們就無法精確指出取得上佳業績的關鍵所在。只有對出錯的事情另加研究，才能揭示出突破性業績產生的奧秘。

 

    系統地從失敗中學習的企業，仍然會要求員工對業績負責，仍然會毫不留情地根除愚蠢的錯誤和含糊不清的思想。但同時，它們給予員工自由，允許他們“智慧性”地失敗。近期，范德堡大學教授馬克·凱農（Mark D. Cannon）與哈佛商學院教授艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）在一篇論文中指出，正如幾家優秀企業所顯示的那樣，組織學習源自于協調三個相互關聯的流程：明辨失敗、分析并討論失敗、開展試驗。

 

    失敗研究的障礙

 

    忽視對失敗的研究會付出代價。“經理人只關注業績超乎行業標準的企業，這樣，他們往往就把這些企業的共同做法認定為成功的原因。這導致企業‘對有效管理產生錯誤認識’。”斯坦福大學組織行為學教授杰克爾·鄧雷耳（Jerker Denrell）認為。

 

    鄧雷耳解釋道，失敗的企業采取許多跟行業領袖相同的戰略與實踐。如果你并未就某個特定戰略在業績優異及業績糟糕的企業中表現如何進行兩廂考察，又怎么能確信該戰略是真正的成功動因呢？

 

    寶潔公司多年積累的企業智慧印證了鄧雷耳的論斷。“觀看一場你在比賽中把對手打得一敗涂地的影片，不會讓你學到多少東西。”寶潔首席執行官雷富禮說，“你或許很開心，但不會學到任何東西。只有觀看你在比賽中被打得慘敗，或在比賽中自以為會贏，結果卻失敗的影片，你才會真正學到很多東西。在寶潔公司，我們真正深入了解自己做得不好的事情。開會時，討論重點是描述自己怎么會搞砸，在哪個方面搞砸了以及為什么會搞砸，自己從中學到了什么，下次準備做出什么改變。當人們剛加入公司時，這樣做讓他們覺得不舒服，因為人的天性是希望談論哪些事情做得好。”

 

    從理論和經驗兩方面看，研究失敗的論點都是如此有價值，那企業為何不這樣做呢？有時候，是因為存在技術障礙。凱農和埃德蒙森寫道，例如，由于缺乏診斷問題、設計試驗、定量或定性分析以及控制統計流程方面的專長，企業從失敗中學習的能力便會大打折扣。

 

    同樣，如果不能廣泛了解潛在的相互關聯，并由此對跨職能工作加以管理，要認識到事物何時出錯也比較困難。通過培訓，可以相對較為容易地克服技術障礙。

 

    當你應對從失敗中學習的技術與心理障礙時，必須培養起主動而及時地辨識失敗的能力。凱農和埃德蒙森援引了放射醫學界的一個例子，說明如何做到這一點。在放射醫學界，讀乳房透視片本來就存在諸多困難，因此，即便是X光讀片專家，也會出現10%～15%的預期失誤率。所以，未能分辨出幾個腫瘤的放射師，可能并不感到有多大動力要從此類失敗中學習——畢竟，失誤是預料之中的事。但是，當金·阿德考克（Kim Adcock）醫生擔任科羅拉多州凱撒·培門南特（Kaiser Permanente）醫院首席放射師的時候，他看到了這個問題。于是，通過利用其病員記錄中的縱向數據，該醫院能夠為每個讀片者提供詳細的反饋，從而讓他們知道，自己的表現在何時落在可接受的范圍之外。

 

    僅僅明辨失敗還不夠——你必須用富有見解的分析和討論加以跟進。在凱撒·培門南特醫院，僅僅向X光讀片者說明他們的失誤多得不可接受是不夠的，讀片者還必須能夠發現“自己讀片失誤中的規律，或覺察可以加以糾正的特定弱點”。凱農和埃德蒙森寫道。阿德考克讓讀片者有可能重新審查誤讀的X光片，這樣，他們就正好能做到這一點。

 

    分析和討論

 

    需要有正式流程來管理從失敗中搜集的點滴知識，以便克服人們對失敗退避三舍的心理。在明尼蘇達州的兒童醫院，首席運營官朱麗·莫拉斯（Julie Morath）通過做出結構性變革來消除該機構對失敗研究的厭惡，以“創建可以明辨、分析失敗并從中學習的環境”。

 

    莫拉斯建立的“病員安全指導委員會”決定，所有失敗要加以分析，這樣，不僅是嚴重醫療事故，在發生小規模失誤或“毫厘之差”之后，都要開展“專題案例研究”。這種正式評審的結果，是在臨床醫療小組中自發組建起了安全行動團隊，幫助醫護單位更好地了解并減少醫療失誤。

 

    像兒童醫院實施的那種正式流程，需要先建立信任關系，人們才會愿意承認自己的失敗。如果人們相信討論失敗會對自己認為有價值的事業產生促進作用，他們就會很愿意這樣做。但許多企業還學會了創建信任關系，讓交流錯誤成為可能。例如拿英國石油公司的“同儕協助”計劃來說，通過這種計劃，面臨具體問題的經理人可利用英國石油公司遍布全球的經營網絡，從曾面臨相似問題的其他部門人員那里汲取知識與經驗。這種“咨詢”通常持續一到兩天，四到五名同事跟“東道主團隊”會面。這種小群體的安排，加之日程中還安排了聯誼時間，有助于參與者營建信任關系。談話的議題固然針對失敗，但重點不在于追悔或沉浸于過去的錯誤，而是探討一個經理人可以如何幫助另一個同事避免他已經犯下的錯誤。“同儕協助”的架構利用員工希望改善公司業績的共同心愿，創建合適的環境，讓他們分享豐富的知識。

 

    開展試驗

 

    從失敗中學習的第三個基本流程——有意識的試驗，“或許最不易為人理解，同時又是最刺激的。”凱農和埃德蒙森寫道，因為這不僅需要明辨并分析失敗，而且要積極尋求造成失敗的原因。

 

    在IBM公司的“首次采用”計劃中，可以找到這種故意試驗的事例。該計劃力圖將某客戶跟當前IBM公司某項研究出現的特定前沿問題對應起來。其中一個項目，是把IBM公司當時對所謂“快速查找算法”的研究跟某家試圖精簡其藥品設計流程的制藥公司配對。

 

    “最初，我們希望協作帶來產品的方案，IBM公司可以向制藥業市場推出此產品方案。”該項目研究方面的負責人莎倫·紐恩斯說，“但是，我們最終得出結論，我們沒有足夠大的市場機會：技術過于復雜，而其應用范圍則過于狹小。但該項技術的核心匹配算法，在正處成長的安全保衛市場找到了立足之地，應用于某個大范圍的指紋匹配產品。”

 

    “理想化地來說，我們希望自己的所有研究都轉化為項目。”“首次應用”計劃銷售方面的負責人瑪麗·喬·弗萊德里希說，“但假如我們這方面的成功率是100%，我們就知道自己設計的研究項目風險不足。”

 

    當美洲銀行于2000年推出項目，學習如何讓銀行業務隨客戶財富同步增長的時候，主管們預計采用的失敗率為30%。但新服務概念的實際失敗率為10%，這表明，員工在嘗試新產品方案方面做得還不夠大膽。主管們很快確定，問題出在獎勵體制，該體制的做法跟倡導試驗的目標格格不入。在對新服務概念加以試驗的25家分行中，員工的薪酬卻是按照銷售額而定的。事實上，員工說服客戶開設支票賬戶會得到獎勵，而讓客戶嘗試應用更為創新的服務概念卻得不到獎勵，因為這跟銷售額沒有直接的關系。

 

    如果把獎勵跟創新目標相結合，員工就更有可能嘗試風險更大的試驗，并在此類試驗失敗時獲取知識。

 

    附文：綜合運用“智慧性”失敗的三個層面

 

    總部位于匹茲堡的鋼材生產商阿爾格尼（Allegheny Ludlum）公司必須迅速而“有智慧”地失敗，以便應對一筆不期而至購買“雙加固”鋼材的訂單。雙加固鋼材用于制造高拋光度的罐子和盤子，它有兩層不銹鋼，中間有一層碳鋼，需要退火或軟化，這樣客戶才能更容易地加以塑型。用于給雙加固鋼材退火的生產線沒有多余的產能；滿足訂單期限要求的惟一辦法，是啟用被用于解決此類問題的另一條生產線。

 

    阿爾格尼公司不得不進行若干快速試驗（其中有些失敗了），才能讓生產線滿足客戶的需要。由于在對“智慧性”失敗來說至關重要的三個方面，該公司都有過人表現，最終成功地實現了目標。

 

    1. 明辨

 

    阿爾格尼公司細致的衡量體系，讓經理人能夠將各種等級鋼材和各種等級設備的當前運行結果跟公司曾經取得過的最佳生產效率、質量和成本相比較，這樣做，就更容易發現失敗，并找出開展試驗的領域。

 

    2

. 分析和討論

 

    該公司用簡單、統一的格式記錄試驗，這有助于確保試驗的目標、程序和方法以及所應用的評估標準都已經過精心考慮，從根本上保證了試驗結果（不管結果是否合乎預期）得到細心分析。

 

    3. 試驗

 

    所有經過批準的試驗，得到運營預算之外資金的援助。對于按照運營利潤取得獎酬的運營經理來說，這給了他們試驗新方法的動力。總而言之，創建試驗的整個過程，將妨礙從失敗中學習的因素減至最少，并確保試驗成為有意識、經常性的行動。

 

    [從問題中學習]

 

    問題

 

    “組織學習的一個可悲之處是：出現災難性失敗之前，往往會有較小的失敗，但人們不將其判定為（值得研究的）失敗。”范德堡大學教授馬克·凱農與哈佛商學院教授艾米·埃德蒙森在近期的一篇論文中寫道。“人際系統障礙往往是此類問題的關鍵因素。人們往往寧可否認失敗，歪曲現實或掩蓋真相，也不愿意承認并應對小失敗。”群體和組織則傾向于壓制人們對失敗的覺察。

 

    解決辦法

 

    須克服“明辨失敗的必要資料無從獲取”的問題。聯合包裹運送服務公司做到這一點的方法是：在其卡車司機的每周日程中加入30分鐘時間，讓他們能聆聽客戶對服務提出的反饋意見。

 

    問題

 

    研究失敗，往往會消磨個人的自信；難怪，大多數人寧可把錯誤拋在腦后，也不愿細加反思。

 

    解決辦法

 

    要“通過本地經理人的態度和行動”，“一個工作小組接一個工作小組地”建立心理安全感，專門指定時間和地點開展討論，并利用訓練有素的輔導員引導可能產生沖突的對話，提高企業分析失敗的能力。

 

 

狼群也許算得上自然界中效率最高的狩獵機器，然而它們卻有約90%的失敗率。換句話說，據統計，狼群十次狩獵中只有一次是成功的。而這次狩獵對狼群的生存極為重要，為此，狼經常忍饑挨餓。

 

    它們對此的反應不是無精打采、放棄努力或者自認敗北。它們可不像人類那樣垂頭喪氣或變成消沉的懦夫。狼群所做的就是再次投身于眼前的工作，它們繼續運用經歷了時間考驗的技能再加上它們新近從暫時挫折中學到的知識，深信成功最后定會到來。它們從不停止做那些微不足道的小事，每年奔波千萬里尋找獵物，留神所有的蛛絲馬跡。

 

    人類的失敗概念卻與狼沒什么聯系。一次未果的狩獵只能磨煉它們的技藝并使它們再次充滿希望。犯下的錯誤并不被視為失敗，而是成為狼的集體知識基礎的一部分。這就像往計算機的芯片中輸入數據一樣——這些知識將一直儲存以備將來之用。人類情愿當成失敗的東西，狼卻轉化為智慧。

 

    狼群看來總是優先考慮生命中未獲成功的事情。9次未果的狩獵不會讓它們氣餒，因為它們知道還有第10次，或者第11次，甚至第12次，勝利總會屬于它們。這些沒能成功的狩獵不是失敗，但是如果哪匹狼粗心大意被一只麋鹿用角頂中腦袋而

 

   上了打獵歡宴天堂（印第安人認為武士或獵人死后靈魂升入打獵歡宴天堂），這才是真正的失敗！

 

    許多人將一次“不成功的狩獵”視為他們生活失敗的象征。從狼身上我們學到，此時的失敗正是再次狩獵的開始。失敗是一種心態，而不是現實。失敗是一種感覺；成功則是一種理想。

 

    我們人類正在與日俱增地像在賭場里和摸獎券一樣盼著“撞大運”，而不再尊重深謀遠慮的重要性。與之相反，我們把孩子們的午飯錢用業修筑建在流沙上的路。

 

   可以預見這才是條真正通向失敗的路。

 

 

約翰．納斯罕（John Nesheim）是美國知名的創業教練，不但指導過惠普、朗訊等知名企業的內部創業、輔導過許多新創企業，他的《非常競爭優勢》一書，更是各地創業人不可不讀的經典教材。

 

    納斯罕參與大、小的創業過程，對於新經濟的創業風潮，有非常深入的觀察與體會。

 

    在這一次的網路泡沫后，我們特別請教納斯罕，請他由創投的角度，分析網路未來的發展趨勢；請他由創業教練的角度，分享硅谷的創業經驗；更請他站在自己本身就是一位創業者的角度上，分享到底該如何看待失敗、如何從失敗中學習的心情。

 

    Q：許多網路公司將他們的業務重心從內容移轉到系統，從B2B到B2C，就您以創投的角度觀察，網路的下一波熱潮是什么？

 

    A：下一波叫作“Evernet”，人們不論身在何處，使用哪一種工具，可以和任何人進行溝通。這是一個新的紀元，網路時代就要宣告終結，屆時，溝通工具會超越呼叫器和手機，并且轉換到一種新的溝通模式，會有更多的創業公司會出現，許多會成功，至於臺灣會有多少個，很難說？

 

    Q：誰是下一波網路經濟的贏家？

 

    A：在“Evernet”時代獲勝，需要憑藉著一種“獨家秘方”，就像老祖母有她祖傳的食譜來烹煮你最愛吃的食物。另外，在“Evernet”時代，需要精確的創業行銷，從零開始，講究絕對原創的點子。

 

    Q：對於想要成功的人，網路提供了一個全新的戰場，但是還是有許多家企業失敗了。就以你輔助創業公司的經驗來看，許多創業公司的老板應該從這一波大震動中學習到什么？員工該學到什么？

 

    A：

    第一、時代不斷轉變，這是一種自然的現象，無所謂好或壞。

    第二、每個創業公司應該在一開始有絕佳的“獨家秘方”，然后持續地變革，讓企業的體質變得更強壯。許多亞洲的創業公司都是別人創意的跟隨者，很難生存下去，臺灣的創業公司可以引以為鑒。

    第三、創業的行銷策略沒有創意，做得比人家快或便宜，并不會讓你成為贏家。第四、只有放眼全球，你才可能在“Evernet”時代生存。

 

    Q：創業公司在初始階段常犯的錯誤是什么？

    A：亞洲的創業公司常犯的典型錯誤有3點：

 

    一、貪婪：創辦者手持大多數的股票，因此找不到他們需要的頂級人才。

    二、只看重本地市場而忽視全球市場：企業創辦人應該在第一天就想到美國市場和亞洲市場。

    三、沒有原創的市場策略：你必須要開創新的疆土，如果只是別人的跟從者，不論你的速度再快、再便宜，都不太可能成功。

 

    Q：我們相信人們將可以將失敗化作企業成功的動力，你有什么例子可以和我們分享嗎？

 

    A：發明Palm Pilot的杰夫霍布金斯（Jeff Hawkins）。當他的策略夥伴無法支援他掌中型電腦的方案，他放棄了這個方案，將重心轉向另一個方案，獨自承擔PDA的制酌戴程，即使他的創投人都拋棄了他，但是他最后還是成就了有名的Palm Pilot。

 

    Q：我們強調，比例很少的人，能夠將好點子成功地轉換到企業的經營上，大多數人都得面對失敗，就一個創業創辦人的立場，您如何看待挫折和失敗？什么是失敗？什么是成功？如何從失敗中學習？

 

    A：失敗是硅谷成功的秘密。9成的創投的創業公司都無法公開上市，硅谷的人不論在媒體，或是公開場合都會以開放而透明化的心態來談論這些失敗的例子，他們從失敗中學習。在硅谷失敗就是成功，不肯談論你的失敗才是失敗。失敗讓人們承認自己不夠完美，而且犯了一堆錯誤，這在高風險的創投創業企業中是很重要的。人們必須彼此公開地分享失敗的經驗，因此他們可以學習。就像騎腳踏車，第一次騎總是不太順手。在硅谷，午餐時間人們常用來交流，如何從別人失敗的例子學習，如果只是贏得僥幸，

對我們其實沒有真正的收獲。

 

    Q：你提過全球市場，對我們而言，不管是在網路或是電腦的領域，其實非常困難，臺灣大多數的網路公司仍然將重心放在本土市場，將重心放在臺灣消費者的需要上，是否有可能成功？

 

    A：創業公司如果一開始只做小區域的生意，他們必須要有非常清楚的焦點，確定他們能獨占鰲頭，即使外商想要介入都無力可施。如果這家小辨模的本土創業公司無法發展出某種有力、獨特、無法復制的產品和服務，讓顧客非要你不可，否則在沒有“獨家秘方”的狀況下，要生存是件很困難的事。我剛剛和一家世界級的網路團隊通過電話，他們的狀況很慘，這樣的情況將不是少數，他們的墓碑將這樣寫著：他們的開始是因為充滿熱情，他們的結束是因為沒有“獨家秘方”。沒有“獨家秘方”，就沒有成功、榮耀，有的只是另一場葬禮。（投資的銀行家會稱之為“并購”）

 

 

 

有個很普通的詞，總是與成功相生相伴，它叫“失敗”。東方人說“失敗乃成功之母”，西方人稱“失敗教會成功”。

 

    鄰國日本近年來時興起了“失敗學”。從政府官員到企業界人士，都在關心如何不“失敗”。不少企業界人士還紛紛加入了“失敗學會”，邀請學會的創建人村教授演講的要求不斷，“失敗學”顯得有些神秘起來。

 

    什么是“失敗學”？為什么要提倡“失敗學”？記者掛通了“失敗學會”的電話。

 

    不是勸人接受失敗，而是教人如何成功

 

    （火田）村洋郎太郎，工學博士、工學院教授、東京大學名譽教授、科學技術振興事業團失敗知識數據庫總負責人、日本“失敗學會”會長。這位機械工學的學者從大學教授的位子上退下來之后，潛心研究起了他喜歡的“失敗學”。

 

    在教授不大的工作間里，除了幾張簡單的桌椅，最吸引人的是那一大排書架，擺著不少有關“失敗學”的書：《勸學失敗學》、《失敗的哲學》、《失敗學的法則》、《企業成功的失敗學》、《孩子的失敗學》，等等。

 

    何為“失敗”？何為“失敗學”？（火田）村告訴我，按日本的《廣辭苑》的解釋，“失敗”就是“做了，但沒有成功”。他說，照辭典的解釋，“失敗”一詞總給人負面的印象。而他認為失敗是指“人們參與一個行為后，出現了不希望見到的結果，或沒有達到預期的結果”。所以，失敗首先與人有關，自然災害不能算是失敗。而“失敗學”就是提倡從失敗中學習，研究如何聰明地與失敗相處，尋找自己的成功之路。“不是勸人接受失敗，而是教人如何成功，‘失敗學’實際是‘成功學’。”也許是怕我誤解，教授特地強調他研究的初衷。

 

    （火田）村先生創建“失敗學”并不是突發奇想。在數十年的機械工學設計的教學生涯中，他向學生講述過無數次工學設計中成功與失敗的事例。他發現失敗的故事有種不可思議的力量，講成功的故事時,聽眾往往打不起精神，一講到失敗時,人們目光就變得炯炯有神。他想到“失敗乃成功之母”的古訓，想到了失敗是創造的階梯，為了讓學生們記住失敗，理解失敗，他把機械工學設計中的失敗事例，及其對失敗的日常思考，寫進了《實際設計———向失敗學習》一書。著名評論家立花隆先生看到后極力贊揚這一著作，寫了一篇《東大的教師搞失敗學》的評論。（火田）村看到這本工學的專業書很叫座，便把對失敗的研究擴展到社會學、經營學領域，又寫了那本奠定他作為“失敗學”權威的《失敗學》，從此名聲大振。

 

    好的失敗，往往能開拓人類未知的新領域

 

    為什么需要失敗學呢？（火田）村先生說，“由于時代的變化，原來的有些做法和習慣現在已不適用了，于是以前不怎么失敗的地方現在出現了很多失敗。人們既感到不安，又想全方位了解失敗，于是產生了失敗學。”

 

    “失敗學”在日本成為顯學，還有社會變化的因素。教授認為，科學技術在19世紀的發展，奠定了20世紀歐美發展的基礎。日本作為后學者吸收了歐美的經驗，形成了自己的“追趕型經濟體制”，所以失敗相對較少。但到了20世紀80年代，長于按照范本進行改良的日本成了被追趕的對象，再加上市場的成熟、消費多樣化等因素，原來照本宣科的方法行不通了，需要自己創新時又顯得力不從心，問題和事故便爆發出來。

 

    （火田）村認為，失敗分為“好的失敗”和“不好的失敗”。“好的失敗”是指在遭遇未知之事時，即使充分注意也難以避免的失敗，如果能從這種失敗中認真總結經驗，往往能開拓人類未知的新領域；“不好的失敗”是指不該失敗的失敗，如不負責任、玩忽職守所導致的失敗。對“壞的失敗”必須嚴懲，但要把追查原因和追究責任這兩者區分開來，善意對待當事人，幫助他鼓足勇氣戰勝失敗，不再重犯。

 

    （火田）村先生的《失敗學》，通篇是對失敗的積極思考。它強調，失敗是走向創造的第一步。人的成長離不開失敗，而社會也是在失敗中發展和進步的。在課堂上，（火田）村先生經常向機械專業的學生講世界聞名的三大事故：一是1940年，美國華盛頓州的塔克馬新建成了一座索橋，但建成才4個月就被每秒19米的橫風所摧毀。后來弄清橋梁被毀是橫風引起的自感應震動造成的。這一原理弄清以后，帶動了索橋技術的飛躍發展。日本明石海峽大橋能承受每秒80米的狂風，這其中也包含了塔克馬索橋的教訓。二是1952年，德哈維蘭·彗星式噴氣式飛機問世后名噪一時，但在其后不久連續發生墜落事故。后來才知道是當時并不知曉的金屬疲勞的原理在作怪，波音公司汲取了教訓，把高空中的金屬疲勞知識應用于新飛機的開發，結果波音公司席卷了世界飛機市場。三是二戰時期美國制造的“解放”號萬噸運輸船接連受到破壞，調查發現是由于鋼在零攝氏度以下失去伸縮性，出現“冷脆”現象造成的，這一失敗促進了以后的鋼鐵利用技術，特別是焊接技術的飛躍提高。由此可見，把失敗轉化為成功的關鍵是正視失敗，把失敗中隱藏著的發展基因發掘出來。

 

    立體地看待失敗

 

    事物的復雜性，決定了失敗原因的多重性。（火田）村先生認為，在金字塔的底層是日常生活中重復著的小失敗：無知、不注意、考慮不周、不遵守秩序，這是由個人責任導致的失敗；從底層越往上走，越是帶有社會性，如因經營者戰略失誤引起的組織運營上的失敗；由于組織結構上的問題，造成上下信息不暢所導致的失敗；因行政管理機制、價值觀滯后，對新的社會機制不適應所引起的失敗；最上層則是“遇到未知之事”，屬于“老經驗遇到新問題”。值得注意的是，遇到問題時，上面的人因害怕承擔責任，常把責任轉嫁到下面，如日本有的醫院發生醫療事故，院方不承認管理上有問題，卻把責任推給某個護士，這是沒有看清失敗的真正原因。

 

    （火田）村先生還把“海因里希法則”引進了失敗學。“海因里希法則”是美國人海因里希通過分析工傷事故的發生概率，為保險公司的經營提出的法則，認為在一件重大災害的背后有29件輕度災害，還有300件有驚無險的體驗。這一法則可完全用于“失敗”上，即在一件重大的失敗事故背后必有29件“輕度投訴程度”的失敗，還有300件潛在的隱患。可怕的是對潛在性失敗毫無覺察，或是麻木不仁，結果導致無法挽回的失敗。

 

    學習失敗學，目的是通過對失敗成因的分析，讓人們少走彎路，把事故消滅在萌芽狀態。例如，東日本鐵道公司為使員工認識事故的嚴重性，建立起“失敗博物館”，豐田公司專門建立了一處模擬汽車事故的場所，讓人們體驗汽車失控時的危險。（火田）村先生呼吁，應在全社會建立能及時發現“潛在失敗”的預警機制。

 

    （火田）村先生還批評了日本社會把失敗視為恥辱，從而極力掩蓋失敗的“失敗文化”。他說，隱藏失敗，只會種下更大的失敗的種子。

 

 

 

 

常言道：人生不如意之事十之八九，生活中遇到失敗挑戰的次數遠遠高于遇到成功機遇的次數，而又所謂“橫逆困窮,豪杰爐錘”、“失敗是成功之母”。未知失敗的人，也就不曾成功過。

 

    實踐證明，“從成功中學得少、從失敗中學得多”。然古往今來，人們往往偏重對成功經驗的吸取，而疏于對失敗教訓的探尋。對國人而言尤其如此。

 

    目前，不少國家十分重視對失敗的研究，在世界各國紛紛總結成功經驗情況下，少數具有先見之明的國家卻把主要精力用在總結教訓和發展理論上。

 

    美國：美軍常著眼于先尋找失誤，再總結成功經驗。越戰后，及時對失敗進行總結，并把其成果作為軍校學員的必修課；科索沃戰爭結束后，出臺了《科索沃戰爭內幕和教訓》一書；打擊阿富汗塔利班之前，預先對蘇軍當年陷入阿富汗的泥潭進行專門分析研究，從中找出成功之策；伊拉克戰爭剛剛結束，就先總結其中的不足，并出臺了伊戰研究報告…..

 

    日本：科技廳設立了新機構“活用失敗知識研究會”。吸收了科技、法律、心理學以及企業質量管理等領域的專家、學者作成員，從事“失敗學”的研究，把科技領域里發生的事故和失敗等搜集起來作為“知識資源”，制成失敗數據庫，以從中獲取有益的經驗。

 

    另俄羅斯、瑞典也紛紛建造紀念失敗紀念館。。。。。。

 

而反觀國內，由于歷史原因和人文特性影響，失敗學思維已成為國人的思維盲區，獨立思維能力較差、盲目跟風日盛，已成為制約民族崛起的潛在隱患。國內少數具有先見之明的學者也紛紛呼吁要創建中國自己的失敗學，出版了一系列“失敗學研究”相關書籍，失敗學網就是在此背景下，由一批知名專家、企業英才和青年精英共同創建。做為國內第一個失敗學研究平臺，愿與各位有志之士通力合作，致力于推動失敗學在中國的發展。