序 　　得知新東方在紐交所上市的消息，也接到了網易公司商學院雜志記者的來信，希望我能對此事作出一些評價或寫些看法，思索再三，我婉拒了這個約稿，心里一直思索一些事情，中國企業在發展過程中，到底什么在制約中國企業快速前進的腳步呢…… 　　首先，文化之虛，不知道何時，企業文化在神州大地開始流行了，像其他東西一樣，一陣風似的刮過神州三山五岳。在一個企業文化學大寨的運動中，各家公司什么企業文化部、文化部就你方唱罷、我方登場……似乎無論一切都是與文化的錯。 　　第一、意識之虛，我們的企業文化中，經常可以看到以人為本、員工是第一客戶之類的字句，可是真的是這樣的嗎，不是。以人為本只是我們領導者一個冠冕堂皇之口水之說、員工是組織的第一客戶也只是領導者忽悠員工的一個口號。中國企業領導者依舊分不清楚什么企業的需求、什么是領導者的需求，在這兩者之間苦苦掙扎，我們缺乏一種以商業規則為基石的一種商業文化意識，那就是在如何獲取價值機會、創造價值、分配價值、價值持續的基礎上對責任、行為、結果的認知。 　　根源所在，我們的文化是一種以農耕文化為背景、一種缺乏工業、商業社會經歷的群體年代，我們習慣以農耕文化的底蘊來統領整個商業社會、商業文化規則，我們錯了嗎？錯的根源在于意識的深處。 　　組織文化的使命、遠景、價值觀也就成了領導者的口水素材而已，我們似乎看到了一個美麗的傳說，但終究是傳說，無法落在現實的土地上。所以老總們郁悶的說，企業文化你們傳承了什么…… 　　第二、行為之虛，精美的企業文化讀本，以人為本的理念、尊重員工也天天在提。可是員工天天在說，我又被罵了，好郁悶阿…… 　　這幾乎中國企業的普遍通病。擁有美好的理念形式，印制精美的文化讀本，紅火的企業文化活動，無論做什么都要與文化拉上關系。文化卻在領導者、管理者榜樣實踐行為的肩膀上滑落，領導者從來沒有把文化從理念闡釋到行為，動不動就說，我以前如何、如何……我不禁想到，我以前小時候，５分錢可以買一只鉛筆、一個橡皮……可是現在什么都買不到，連五分的面值的錢，都很難看到了。確定文化的理念、結構很重要，但是實踐比什么都重要，領導者往往只喜歡把文化留在嘴里、裝在心里、始終不肯當一會車夫，來回示范、做回榜樣，因為車夫在他們眼里是個很不光榮的社會角色…… 　　不禁想起當年在外企，總裁因為一件小事來給我道歉的事情…… 　　或者他們自己對這些都不清楚，而是按照自己的感覺、心情、時間段，隨心所欲的在解釋、詮釋我們的文化，最后文化也就成了模糊、混亂的文化，游戲規則又一次被特權階級給踐踏在實踐的泥濘、沼澤之中。文化實踐的混亂性與非職業化性也就再所難免。 　　第三、結構之虛，企業文化從結構來說，一般分為理念文化、制度文化、行為文化諾干層面，可是我們的文化往往只喜歡停留在理念層次，因為中國企業家的忽悠功夫具有世界級先進水準，天天在講…… 　　隨便去幾個中國著名的企業網站，都可以看到詳細、全面的企業文化，如遠景、價值觀、使命、公司歌曲之類的，無不一一俱全。可是我們就是沒有發現說某某領導因為違反公司，被處罰的、也沒有看見某某領導因為自己過錯向員工道歉的，更少人有萬科王石的勇氣，寫了篇《改改我的壞脾氣》發表在公司內刊上，只能看見紅旗飄飄…… 　　權謀的管理思想，讓我們沒有機會、時間去思考文化結構問題。中國從來都不缺戰略、謀略家，但缺乏執行者、缺乏精細的管理分析者，這是與我們五千年農耕文化的根源所在，作出選擇，改變一些東西，才能讓文化的能量釋放。那就是我們需要從天上回到地上，從理念回到實踐，從虛無回到本真。 　　其次，品牌之憂，綜觀世界知名品牌價值前一百位，我們在那里。有人會告訴我，我們需要時間，別人都發展了上百年了，是的，可是ｇｏｏｇｌｅ、ｅｂａｙ才有多少年，又告訴我們什么…… 　　第一、引狼入室、意識之憂，沃爾瑪、麥德龍給我們帶來什么，麥當勞叔叔、肯德基老爺爺又給我們帶來什么，什么都沒有帶來，帶來的只有一個啟示，那就是利用中國消費者的幼稚，利用品牌進行瘋狂的掠奪，可是我們的政府。招商引資者卻一直在忙得不亦樂乎、高興的不亦樂乎。我們的企業也在這樣狂歡中不段迷失自我。可想到，麥當勞叔叔在英國被評為最不受歡迎的品牌，沃爾瑪在歐洲舉步維艱…… 　　可口可樂用一瓶碳酸飲料，就占領中國，在我們的政府官員津津樂道說解決了許多就業問題的時候、創造了稅收的時候，我們卻不曾想過，我們就在這樣的過程中，把子孫的錢途、前途給斷送了，也玩了把竭澤而漁，我們的企業也在爭奪與這些巨頭的過程中，爾虞我詐…… 　　我們只有給這些企業ＯＥＭ的份，同樣的商品，貼上了愛迪達斯、耐克LOGO就不一樣了，看看我們的血汗工廠。中國的品牌在哪里，為什么中國企業集體拾語。或者更為準確的說，我們連自己的ＬＯＧＯ都沒有，換而言之，我們連展示自己的一個機會的都沒有，何來價值之說阿，何來提升附加值之說。不禁想起多年前陪同一家外國集團公司的老總與沃爾瑪的談判，就是因為品牌，其寧愿停產三個月，也不在品牌上做出讓步，其實問題很簡單，沃爾瑪要求使用沃爾瑪的品牌，但是這位老板死活不干，一定要使用自己品牌。 　　第二、專業缺失、實踐之憂，從專業的角度來說，產品一般分為諾干層面，如圖圖所示即核心產品、附加產品、形式產品， 　　形式產品 　　附加產品 　　核心產品 　　在技術、市場發展在目前態勢下，第一、第二大家都在有意識的改進，產品的競爭區間在第三形式，即形式產品，也就是我們通常所說的品牌塑造上，我們經常說要提高產品的附加值。這是企業提高產品的最有效、有可行的辦法，就是增加產品的附加值，可是太多中國企業沒有意識到這一點或者比較晚認識到，我們老是在懷念農耕文化下的好酒不怕巷子深的理念…… 　　品牌，大家都會想到一些東西，如ＣＩＳ系統，危及公關、媒體策劃之類，我想說的縱觀ｇｏｏｇｌｅ、ｅｂａｙ的成功，我們似乎不難發現，一個品牌如果與其組織發展戰略、運營模式同步的時候，那么這個品牌成熟的時間將成幾何數減少，這是值得我們思索的一件事情，那就是如何將組織戰略、經營實踐與品牌有效的進行協調、發展，企業經營發展實踐就是最好的品牌實踐，，在這里我不禁想起萬科，這么多年將品牌與戰略的實踐有效結合。 　　而不是常規的通過媒體來塑造一個品牌，這似乎值得中國企業思考的一個問題，從品牌專業角度來說，在亞洲人們喜歡單一品牌形式，ＣＩＳ系統、媒體攻勢這些都是在消費市場不成熟的情形下，有效地工具，但消費者不可能永遠不會長大，所以我們必須結合自身產業特色，慎用這些手段、手法，理性認知品牌塑造的本質核心在企業戰略、運營模式等內在力量的建立。 　　第三、機會滿街，誘惑之憂，從號稱中國自主知識產權的奇瑞與外企合作，到徐工集團被外資并購，我們看到了一個商業社會機遇。但是作為中國企業如何在這場沒有終點的戰爭中，如何保持冷靜、理智、面對國外品牌利用資金、技術魅惑，試圖將中國自主品牌扼殺在搖籃之中時候。如何利用商業規則，讓自己在競爭過程中，處在有利的位置，讓自己的品牌不至于被扼殺在搖籃中，這是大多數中國企業亟待考慮的之事。 　　所幸的是，我們看到了中國企業逐漸在覺醒，如中國鞋業、從第一個階段走向了第二階段，即品牌與研發時代，所以我們看到了匹克、李寧的一大批的企業；我們也看到了聯想、華為在全世界各地忙碌的身影，也看到了阿里巴巴的馬云天馬行空…… 　　再次，管理模式之痛，所謂模式，就是我們選擇什么樣的管理路徑、組織結構、什么樣的人力資源配置、什么樣的溝通模式的等以及他們如何與戰略、運營目標之間進行匹配。 　　第一、痛楚源泉，組織結構的選擇，我們一直在面臨這樣的選擇，在組織初創期間，么有固定組織模式，但是一旦組織進入高速成長期，我們忽然發現，我們無法控制這個龐然大物的前行，整個企業似乎到處都有問題，都有漏洞，到底是什么出了問題呢，關鍵在于我們沒有選擇一種適合自己的組織結構，就是我們如何建立一種合作機制與控制模式與戰略與運營目標匹配。 　　根源在于我們沒有這樣的意識、更多時候缺乏這樣的專業實施能力，以及對組織的形式、結構的把握能力，我們痛苦也就由此開始。 　　第二、慣性病發區，管理專業路徑的選擇，在我們高呼如何職業化之時，我們卻經常忘記我們在職業化之前應該做的一個動作，那就是專業路徑的選擇如實踐，這里也就成了我們形成職業化管理模式的慣性病發區，我們職業化管理模式會在專業化不夠深入或不夠專業的路上轟然倒下，成為又一個ＴＣＬ國際化的戰敗者。 　　或許有人問，這與ＴＣＬ國際化有什么聯系嗎。個人認為ＴＣＬ國際化過程中，撇開戰略、運營不說，在人力資源實踐的專業化路徑上的失敗值得我們思索，并購一家企業，竟然發現后來自己賴以提高效率的人力資源整合，無法實施，連一個員工不能裁掉，中國企業在國際化背景下犯這樣低級的錯誤，感到悲哀，這就是專業化與否的結果，因為我們自己的無知，斷送了大好河山…… 　　這樣的故事并不只是在TCL上演，其實中國企業無數次在專業化路徑上，丟盔棄甲，而專業化恰恰是塑造企業管理模式的最重要基石之一，我們卻一直任由病魔肆意狂舞…… 　　我們流程與制度、公司法制進程都將是我們專業化路上必經途徑，我們別無選擇。專業化選擇取決公司的戰略、與公司發展態勢以及整個社會屬性產業以及這個產業人力資源群體的均值水平，我們必須根據自己的戰略與企業發展態勢，做出正確專業化路徑的選擇，而不是在高呼與彷徨，我們需要的是理性選擇與堅實的行動 　　第三、無計可施的病灶，領導行為模式的轉變，我們領導者一般都是公司的原始創始者，有著數都數不過來的優秀，但同樣也有數也數不過來的缺陷，在這里我不想數落我們這些領導者的不是，我只想說，企業在不同的情境下，我們需要不同的溝通模式、及員工行為模式、領導行為模式，在我們高呼職業化的前提下，中國企業的領導者權謀的思想就開始顯露無遺，中國企業的職業化從來都是員工的職業化，高管有特權化…… 　　領導肯定是提出這些的導師，卻從來不學會遵守這些，往往是第一個破壞者，領導者試圖用自己的英雄式思想來武裝這個正在職業化的組織、團隊。忽然發現，自己思想已經不像創業時候那樣被人接受了。于是領導者與員工之間就出現本世紀最大的偽命題，那就是執行力，試圖用執行力的虛無來掩蓋、解釋這一切。 　　其實這是組織需求、領導需求與公司員工需求在職業化背景下的多種需求矛盾碰撞的病灶表象而已，是企業發展規律與與戰略演繹得結果。其實很容易解決，那就是是否要進行職業化，是否執行獨裁的文化，還是民主的文化。選擇何種方式并沒有對錯之說，關鍵在于我們需要什么行為模式，而不是既要當表婊子又要立貞節牌坊…… 　　不禁想起萬科的王石、華為的任正非回頭并購海灣公司的事情，以及李一男回歸之事，隱約看到了希望…… 　　最后，盈利模式之嘆，到底是不邁克爾-伯波特的比較競爭理論適用，還是近年很流行的藍海戰略比較好，還是最近的長尾理論管用，每個理論我們都找到了自己經典案例，都看到了成功的案例。 　　中國的企業，特別是民營企業，剛解決生存問題，老板就開始描繪如何做大、做強了，可是我們忽略了一個問題，大能否帶來真正的利潤來源，往往是規模上去了，但是公司的利潤卻沒有得到明顯的提高，反而帶來組織規模控制風險，人力資源成本、管理成本、經營費用都在提高，利潤卻不見水漲船高，如何找到利潤的來源與持續性，如何保持合理的回報。從三株的曇花一現，到更久遠的太陽神的轟轟列，再到現在的愛多、科龍、健力寶、格蘭仕、海爾我們似乎沒有找到自己盈利模式，中國企業在盈利模式上似乎開始了迷茫之旅…… 　　記得《榜樣》的作者說過，企業首先是選擇活下來，萬科的王石也曾經在公開場合說過，企業最大責任是選擇活下來，這是對社會最大的責任……無論是產品、服務流程我們都存在以什么來吸引顧客，以什么帶來現金流量問題，帶來利潤問題，這就是盈利模式，我們依靠什么給顧客提供價值的空間，獲取回報。我們選擇什么樣的產品組合（廣義產品概念），戰略、運營模式都將是圍繞盈利之一的亙古話題的，可是我們企業卻痛苦的在大、強這樣的沒有結果的話題之間掙扎、彷徨。 　　中國企業在邁向世界優秀、卓越的過程中，必定要經歷列誘惑、魅惑，如何面對。或許些盛世危言，但是我想說的是，在這里提出文化、品牌、管理模式、盈利模式是中國企業四大誤區這些，是對中國企業的期待……