午夜的思索 想說愛你不容易 —— 十年民企 您缺點啥 引子，接到編輯的約稿函，甚是為難，一邊是老同事，一邊是自己本不想再發表任何“謬論”決心，不知如何是好；實在是抹不開面子，一直在思索寫點啥呢，不禁想起去年三月份自己去一家在美國納斯達克上市的中國新興能源公司做演講時候的一些觀點，或許能表達點什么。 一個繁榮富強的公司，我們擔心什么呢…… 一個表面光環無數的民企，我們缺點啥呢…… 第一章 缺遺傳基因—先進文化基因缺失，企業文化DNA序列出錯。文化你到底在哪里，你到底什么樣的啊，我們一直在思索，試圖找出答案，可是我們卻不斷在所謂企業文化中迷失，或被其迷失。 很多人問我，什么是文化，我說文化就是“意識+認知+行為”，更直接一點，“他是圍繞價值基因的一系列意識、認知、行為的活動、過程、結果”，至少企業文化是這么回事，沒有太多玄奧與華麗辭藻。 有人在說為什么多少年前我們可以如何如何。。。。。因為多年前你們解決了企業文化最核心的問題—價值基因交集。在公司、領導者、員工之間找到一個交集，所以你們在交集部分工作，就形成合力，推動了公司的發展”，也就形成了一個階段的企業繁榮發展。 多年后的今天，由于規模的發展，以及社會屬性的文化特征，價值觀念的發展、變革，以及資源配置外部環境變化，“當員工，組織、領導三者之間需求發生了質的變化，無法形成價值基因交集或者交集部分太少，所能產生合力較小，產生分力較大，企業就出現了執行難，意識協調統一難等諸多看起來所謂的執行力問題。于是乎學者、專家（磚家）、教授（叫獸）就推出現了本世紀最大的偽命題——執行力 關于執行力問題，其實是價值基因由于組織發展與外部環境發展而發生了“與時俱進式”自我發展規律發展而已，但我們卻一直沉湎于曾經成功的喜悅中，遲遲不肯“與時俱進”。當然執行力問題有很多的因素，諸如能力問題，技巧問題，管控機制問題，但是這些僅僅是皮毛而已，是可以通過訓練，與制度監控來改善，解決了核心價值基因問題，才能從根本上解決問題所在。 不禁想起毛主席革命年代令行禁止的執行力，為什么呢？毛主席他們獲取了最核心的價值基因交集“打土豪分田地”便有了當年的局面，如此的執行力；所有形式活動都圍繞此展開。看看共產黨的對手，他們少了什么呢，他們什么都不少，只是少了一個代表廣大人民群眾核心利益的價值基因交集而已。為何當今的中國執行力沒有毛主席時代強度了呢，這是因為價值基因隨著全球一體化，區域經濟一體化過程中，不斷發生變異，致使該局面出現，不禁對胡主席提出的“與時俱進”甚是佩服，遠見啊。。。。。。 正因為價值基因的 “與時俱進”式的自我發展規律發展，所以我們在企業文化中迷失了，不斷迷失在所謂文化中。為什么同樣的員工到了所謂的外資企業就職業化，就規范了，到了民企就像游擊隊呢？ 時代造就了時代的偉大，同樣造就了時代的局限性，也就造就了一種具有時代性質的先進文化，也造就了文化具強烈的時代局限性；當我們立志成為優秀、乃至卓越的時候，我們發現了我們賴以生存優秀文化竟然不能“與時俱進”，缺乏相應的適應性。 瑞士管理學院丹尼爾斯的文化模型之一的，文化的適應性與參與性，就表明了企業文化也需要與時俱進，需要不斷適應內部與外部以及社會屬性的文化發展。共產黨文化成功在于廣泛的參與性與強大的適應性，也間接證明了該問題 員工、領導、組織三者之間的需求產生了不可調和的矛盾，無法形成價值基因交集時候，也就表明我們企業文化需要動動手術了，才能讓他存活的更久遠一些，我們要做的就是順勢而為，基于組織發展需要，調整價值基因即可，調整價值機制。 解決了價值基因認知問題，才能解決文化遺傳基因問題；解決了組織價值基因問題，組織發展驅動力源泉問題，所謂執行力、文化傳承也就迎刃而解；也就解決了我們為何而戰的迷茫。或許我們需要進行文化重塑或者套用流行的詞語，文化再造。 第二章 缺鈣—良性組織發展機制的缺失，缺鈣的后果，抵抗力差，容易折斷，抗擊能力弱等。組織機制的缺失，將嚴重影響組織快速成長、發展以及競爭力。在這里我們有必要討論一下機制問題，什么是機呢，（新華詞典定義：有機體的構造、功能和相互關系，如動脈硬化的機制。指某些自然現象的物理、化學規律。如優選法中優化對象的機制。‖也叫機理。泛指一個工作系統的組織或部分之間相互作用的過程和方式：市場～ㄧ競爭～。）關鍵詞：規律、關聯、過程、相互作用；結合自己多年的工作實踐，一個企業的良性發展機制至少包含以下內容 第一，公司所有權治理機制，表面看起來法人治理機制都健全，但是看看董事會成員構成就知道，無第三方獨立董事，所有董事都是原始股東，合法嗎，非常合法；但實質效果呢，就是經常出現兒子管老子的局面。法人治理機制的合理性，如何約束股東、股東大會、董事會、與經營管理團隊之間的責、權、利，這是公司發展的重要基石；是公司實現經營權與所有權分離互相監督、又互不干涉的重要法律途徑保障；是公司職業化進程的一個重要標志。 第二，公司權責管控系統，公司經歷了十年發展，依舊在權責管控體系不清不楚，沒有人知道自己到底擁有什么權利、責任，在財務權責、人事權責上都沒有形成基于集團控制模式下的母子公司管控體系，依舊依靠人的力量來治理，所以員工以及子公司不知道什么該做決策，什么不該做決策了也就不足為奇了，母子公司管控兩個核心基礎人事決策與財務決策都不清楚，戰略管控、文化管控更無從談起。 第三，公司業務鏈管控機制，我們依舊在業務上不能與下屬分支機構形成良性互動，母公司支持功能薄弱，在母公司功能定位上不清晰，子公司往往是依靠自己的力量慢慢長大。結果依舊是文化傳承沒有了、管控難度加大了，流程走樣了，認同減少了，服務產品質量走樣了，出現同一系統，同一產業，使用絕然不同的作業系統、質量管控系統、文化認知也就不足為奇了，無法形成基于同一系統的品牌彰顯效應，規模效應、專業優勢。 如何有效整合內部作業流程，保持作業流程的內部一致性，如何形成良好的業務鏈管控機制，是業務管控發展重中之重，如何將公司核心客戶資源進行有效管理等。 第四，價值發展與管理機制， 價值觀認知，這是考驗一個領導者或領導團隊的一個智慧性、戰略性問題，我們以什么樣觀念來聚集一群人做事情，決定了這個群體未來有多大的吸引力，是公司文化基因的原始起點，意識決定了差距，思維決定了過程，行為決定了結果，建立一種適宜、優秀價值樸素認知，將是企業發展的原始方向標，成功關鍵核心要件之一。 組織薪酬體系、是領導者樸素的價值觀點的市場行為體現，是組織對企業文化基因的核心闡釋，薪酬是整個價值機制的核心，他決定了組織能聚集力量多寡所在；蒙牛的牛根生同志如是說“財聚人散、財散人聚”。 組織非物質價值管理系統、是我們基于物質價值體系的對人性光輝的回歸，他將營造雷鋒式人物的出現，引導企業員工走向人性光輝的更高層面，引領公司文化基因超出物質邊界，引領真正意義上團隊的力量、文化的量，他是組織文化作為一種生產力表現的高級形式。 他表現為職務晉升、發展機會、更好福利待遇，更穩定社會地位，更高的社會地位、專業的成就感、成功的成就感，強烈的歸屬感，以及高度的熱情，以及源源不斷的精神動力等。 價值管理體系，我們需要對一些東西進行合理整合營銷傳播，進行引導式的管理，而非強迫式的聽從。如何進行價值體系整合營銷傳播，這是未來公司需要關注的一個焦點。 十年的民企，我們依然缺乏這幾種最基本的機制，缺乏一種基于戰略發展的企業良性發展機制，作為一家立志成為卓越的企業來說，我們還有很長的路要走。 解決了機制問題，就是解決員工發展的基石問題，原動力問題，也就解決了內部管控關鍵的20%因素，讓翱翔藍天成為可能。 第三章 心臟不好-缺培育能力，人在那里，為什么我們一直在缺人，優秀的人事怎么培育的，為什么優秀的人不與我“與狼共舞”呢？ 看看紛擾的世界，漫天飄舞的培訓廣告，滿嘴噴糞的所謂大師（大尸）、專家（磚家）、教授（叫獸）的牛人，我不禁想起若干年前的所謂臺灣“成功學大師陳安之”先生登陸時候那個場景，可惜的是一路走來，僅僅是曇花一現而已，關鍵是沿路留下諸多罵名。 企業需求什么，持什么態度來進行員工能力培育，構建怎樣的組織能力開發系統呢，是否于那些所謂“磚家”、“叫獸”忽悠的那樣呢，我不敢確定，但至少有一點我敢確認，大部分培訓咨詢機構，讀懂了老板的需求，但他們卻忽略了組織的需求，結局也就是企業越做越死、越做越難，企業在不同發展階段，有其自身發展規律，有其自身的發展需求，不會因某個領導的個人意愿而轉變的；卓越的企業與成功的領導者無不是在組織規律需求下的對資源重新整合的順勢而為，點石成金，化腐朽為神奇。 組織能力的塑造是若干不同層面不斷時間節點的長期性質的系統工程，而非虎頭蛇尾式的走走停停，也不是一時興趣的one night情節，可是我們偏偏喜歡搞one night情節。人性弱點決定了人們對新的東西都好奇，喜歡去關注；喜新厭舊的人性，也決定了我們較難在同一事物上的長時間聚焦；如此便成就了那么多大師（大尸）、專家（磚家）、教授（叫獸），但飄渺過盡，我們似乎看到我們依舊在原點喊著一二一，組織能力并沒有得到提升。。。。。 我們應該將組織能力培育發展系統作為企業核心事件來運營、負責。既是對公司的負責，也是對員工、社會的負責；總比我們我們天天喊對員工負責，對社會負責要有誠意的多、負責的多。結合多年的工作實踐，建議組織能力發展系統做如下規劃： 第一，基于職位行為的上崗引導程序，這是員工進入公司第一印象，是公司傳遞公司形象的第一時間節點，是員工快速融入的關鍵基石，是讓人力資源初期的利用效率成倍增長倍增器。 第二，基于組織任職資格的職務發展系統，以價值體系為引導，解決各類人員的能力培育發展需求，以及努力方向問題，公司只要提供了路徑，以及文獻、方法論、模式等資源，以及相關的激勵機制，一切能力體系不要你的督促將能自我運行。 以價值體系為牽引的任職資格能力發展體系，將變組織被動能力開發變為員工自主、自助主動式能力提升，這才是內部員工能力的動力所在。縱觀萬科、世聯、中國民企的驕傲華為，無不是在這個領域走在了前面，解決了內部中低層能力發展問題。 第三，基于組織核心發展能力的領導力發展系統，這是一個公司核心能力構建體系，需要結合公司實際情況，形成自己特色的領導力發展模型，我們看看萬科就知道，我們還有很長的路需要走，而不是我們東一榔頭西一棒子的人力資源開發模式。 其實，每年都付出了價值不菲的培育成本，效果卻不甚滿意，因為我們在核心領導力發展系統缺乏規劃、缺乏系統、缺乏戰略、更缺乏專業的培育資源；當我們進行斷章取義式的組織能力培育的時候，我們的效果不佳也就不足為奇了。 縱觀萬科之類業內公司，從來沒有一家公司把自己的核心領導力發展系統交給別人，萬科從惠普引進了惠普領導力發展系統并植根于萬科土壤中，世聯找到國內一流商學院““中歐”為其共同培育核心領導力系統；易居中國覓獲了全球最好華人商學院“長江商學院”作為其戰略合作伙伴，共同培育核心領導力，就連以新概念崛起的上海“華燕”都尋找上海大學、復旦作為其核心領導力培育之支持。 或許有很多人說，不就是上個學嗎，有什么；一個完整、職業的商業意識、行為、習慣、思維是不能在一個短時間內形成的，他需要生長的環境，以及科學、系統的商科教育、以及適宜生存環境，才能慢慢形成的。你的核心領導力群體都職業化了，你說他所領導的部門，下屬還不能職業化嗎，似乎不太可能；那么試問一下，我們一直在反復強調職業化，用盡各種辦法職業化，最后不過是大家怨言多多，如果核心領導力群體職業化，自然會用職業化的觀念、行為、專業技能去管理所負責部門，職業化也就水到渠成了嗎？ 第四，基于戰略的組織能力規劃發展系統，解決公司明天人才需求問題以及結構問題，只有未雨綢繆，才能立于不敗之地，因為這不是當前問迫切題，暫不做論述 第五，基于組織持續發展知識管理，組織能力構建系統重要一環節，將遭遇不同的經歷感受分類整理，去看看麥當勞的手冊就知道知識管理的威力，知識管理將讓公司言之有物，言之有理、言之有據，比那些所謂的這個流程那個流程咨詢要實在多了；并且需要研究出更多的培育方法、針對不同層面職位的人才設置不同的培育方法、課件等資源。 我們不談什么知識管理的系統理論知識，想說的是如何利用我們曾經發生的顯性知識、經驗、技能，如何優化過往的知識、經驗、技能；并將其快速傳遞到每個需要的角落，這是我們當前重中之重。 第六，基于組織需求的培訓資源整合與能力發展管控系統，只有不斷基于專業的對外部資源進刪選、整合。我們才能整合、并優化外部培育資源。現在我們更多的是感性，跟著領導的感覺走；領導在某個領域是個高人，但是在其他領域，他或許只是個小學生，所以花了錢沒辦好事情也就不足為奇了，加上員工基于生存與領導權威的妥協，我們也就在沒有人敢去談論事情的效果了；我們應該建立什么樣的機制，以專業的角度來整合培育能力的資源這是我們急需解決的問題。 第七，基于組織需求的平臺選擇，在跨區域經營已經成為習慣，跨國家經營成為可能的全球一體化下，我們對跨地域終端的管理，將是我們未來面臨的管理必須解決的難題，記得在10前，我在經理人雜志就發表過類似言論，縱觀世界優秀企業無不是建立了自己遠程終端能力培育系統，更多時候采取傳統實體模式+網絡終端模式構建人力資源開發平臺。 解決了心臟問題，就是解決了組織持續發展能力問題，組織能力需求也就迎刃而解；組織能力培育是個系統工程，也是戰略工程，更是個耐心工程，需要不斷積累、不斷改善的一個過程。 第四章 腦偏癱-防守機制的缺失。我們一直習慣擅長進攻不擅長防守，當市場的手突然翻云覆雨時候，我們顯得無比脆弱，無所適從，我們在2008年經濟那驚鴻一瞥中，缺點一覽無余。 什么是防守，防守就是建立好內部運營管控機制，梳理好內部資源，以期待他們處在最佳狀態，更有效率內部成本、效率、戰斗力控制系統。 現狀是領導者往往是依靠自己的能力，與努力意愿來解決問題，套用一句歌詞，“把所有問題都自己扛，總是一個人流淚到天亮”他們具有狼性，擅長進攻；這個態勢在市場、宏觀環境高調發展的態勢下，將非常契合；但一旦環境變了或者出了問題，我們的企業家就會發現，我們將面臨全線潰敗的危險，高速的發展所帶來的業績喜悅，讓我們完全忽略了防守的必要性，以及重要性，其實企業運營，是個道法自然，天人合一、順勢而為的過程，只是我們在不同階段努力方式差異而已。 不但需要有強大的市場機制，我們需要有強壯內部機制，包含上面說的四大機制，我們如何來改善，衡量內部的結果呢，我們必須建立適宜、合理的結果評價機制，就是我們經常說的績效管理系統，如何構建基于公司戰略、運營發展的不同層面的績效管控體系，這是組織營建攻守平衡關鍵所在，一個企業速度固然重要，但更重要的是以一個合適的速度持續發展，而不是悲劇式的狂飆。 我們不談績效系統的優秀與否，只談適宜，適宜的就是最好的，只有了績效監督、評價機制，我們攻守平衡才有可能成為可能。 我們需要建立強大的內部管控機制，以及風險預測機制，讓一家立志成為卓越的民企將風險放在機制上，職業化的決策上，專業的作業能力上，而不是某些感性決策的個體身上。 我們如何才能攻守平衡，需要我們深深的思考；贏的一塌糊涂，輸也輸得一塌糊涂，是否是我們需要的；輸得糊涂也就罷了，贏得糊涂那是件更可怕的事情。但愿我們在未來的路上不要贏得糊涂。 第五章 低血壓-理性與客觀的決策缺失。眩暈啊，好多圈啊，感性決策與理性決策的交鋒，從來不信任基于專業的力量與決策，往往是領導個人意愿作為最后的決策，從來沒有反思過，這是基于專業與職業化做出的選擇嗎？ 組織理性的人力資源消費，如何做到知人善用，基于理性、客觀做出匹配的決策，而不是一位跟著感覺走，十年來一直沒有很好解決的問題，我們經常出現，三天前說這個人很好。三天后說該員工如何如何，理性在人事決策中，依舊是難以戰勝感性。我們需要一個理性決策支持系統來代替領導者個人感性。 組織理性客觀的發展規律，企業發展擁有一定規模之后，我們必然出現分權、分工的問題，出現各個領域的人事、專業決策也就是在所難免。 看看“國富論”我們就知道，生產率提升的源泉——社會（專業）分工，當今適宜而非過度的專業分工在當今社會是必須的，既然出現了分工，就有專業與否區分；領導者也是人，不太可能是全才；這時候我們是基于機制的相信專業，還是基于感性的相信自我覺呢；我們的組織更多時候選擇了基于感性的自我領導意愿與權威，最后套用一句職場江湖術語，老板永遠是對的，所以我們的員工也就開始妥協，妥協下的結果，就是不專業的給專業做決策，不專業的領導專業的。基于職業化、客觀事實的決策也就是鏡中花、水中月，只能看看而已。專業也就成了專業了，職業化也就成了談資了。。。。。。 真理往往是掌握在少數人手里，毛主席如是說，但是縱觀古往今來有幾個毛主席，特別是在全球一體化的今天，我們不能將企業的命運依靠在一個人的肩頭，所以改善基于理性、客觀條件、數據的決策是我們未來成為卓越的咽喉所在，乃我們職業化發展路上必須克服與演繹的路徑。 尾 聲 最近聽說公司在推動一些變革的項目，套用那些老師的話，戰略是老板的事情，執行才是你本真，我不知道自己在這里如此造次，是否有頂風作案之嫌。 看唐俊等諸多本土職業經理人，無不是在發現問題，思考問題，提出解決之道的過程中，被不斷成長起來的，他們思考的問題大部分是老板思考的問題，但是他們當年可不是什么老板或總裁之流，那么這個命題是不是有些經不住推敲。 一個知識密集型組織，一個依靠商業模式而存活的公司，最害怕的是什么，就是思想的活力死去，創新與變革意識死去；不要問為什么就執行的思維模式、愚民政策不是這個公司文化發展正確方向；企業不是宗教，一旦將企業文化與宗教混淆了，我們離危險的邊緣就不遠了；縱觀世界優秀的企業，也沒有看見過什么諸如此的概念與行為，作為一個民企的老員工，我因為動情，而深深的感慨，因為責任所以深深質疑該做法的真正給我們帶來的是什么，幸福、災難。。。。 真話，需要付出代價，但我寧愿付出代價，至少我曾真實的與你（民企）愛戀過，并付出我的愛心與勇氣。真話并不見得有人聽，鬼話卻能不斷迷惑人，真話卻需要付出代價，這就是這個時代特有的現象；作為職業打工人，我們需要是堅持正確的看法，并具備試圖引導到正軌上去的勇氣、精神、行動，這才是職業精神的本質。 五大組織良性發展基因的缺失，讓我們在路上有些力不從心，有些氣喘吁吁，讓我們表面看起來很美，但是想說愛你不容易啊，這是一種對戀人既愛又恨，恨極至愛的感覺，因為你在意，所以你高標準要求，不能容忍他的缺點，試圖去影響與改變，也是一個立志成為卓越企業（民企）員工應有的想法。