《中國經營報》記者張業軍：近幾年中國企業對于供應鏈管理的認識在逐漸深化，就整個供應鏈體系而言，中國企業的效率還遠遠落后。這一說法是否符合實際？您認為應該怎么解決？ 胡松評博士：中國絕大多數企業供應鏈運營效率的確較低。從我去過的幾百個中國城市給幾百家企業講授《供應鏈管理》的經歷看來，這一說法不無事實根據。我在《向沃爾瑪學供應鏈管理》（2006年北京大學出版社）一書的序言中羅列了中國企業供應鏈的100大困境，也是100個實實在在的現實問題。另外，不論是從我多年在復旦大學管理學院和清華大學深圳研究院講授《供應鏈運營》的學員（全國各地各類企業的董事長總經理）的反饋情況看，或是從中國股市中絕大多數上市公司的財報數據看，都能得出這一結論。 但中國也不乏供應鏈運營效率很高的企業。如已國際化的蘇寧電器、三一重工、招商銀行、金風科技等；或像萬科、煙臺萬華、中國神華、鹽湖鉀肥、貴州茅臺、云南白藥、張裕等；或像即將走向國際化的中信證券等這些高效運營的優質企業，在2000多家A股上市公司中寥若晨星。盡管在2002-2005年、2008年、2010年二季度和2011年的黑色4月，他們的股價隨泥沙俱下被錯殺，但并未改變其如皇冠上寶石的優異內在質地，更沒改變其十幾年來數十倍、數百倍乃至上千倍的投資回報事實。他們的成功在很大程度上體現于凈資產收益率的高位穩定。 要提高企業供應鏈的運營效率，首先得提高其凈資產收益率。要提高凈資產收益率，就必須控制其凈資產規模。要控制凈資產規模，就必須學會在堅守并擴張核心競爭力的同時，外包非核心業務。煙臺萬華、貴州茅臺、云南白藥、鹽湖鉀肥一再擴建，是在夯實其核心競爭力。而非核心業務外包正是提高供應鏈運營效率的必經途徑，理論上講也是一種學習曲線。在認識規模經濟帶來成本優勢的同時，還需注意到規模不經濟現象。我多年閱讀財報并觀察企業運營效率的提高與其克制對非相關多元化沖動之間的關系，得出的結論是：只有堅守主業的同時實施外包，控制好凈資產規模，才能潤滑銜接供應鏈的三流合一，持續加固供應鏈的三大支柱，綜合提升企業經營、投資和融資這三種核心能力，不斷加寬加深其護城河。 《中國經營報》記者張業軍：盡管企業外包趨勢日益明顯，企業觀念轉變保守，能自己做的自己做，肥水不流外人田。這種觀念如何改變？ 胡松評博士：改變觀念不是一朝一夕就能完成的，絕非一蹴而就。但改變經營行為方式則能立竿見影地提高運營效率。如三一重工，近幾年在德國、美國、印度、巴西、印尼等國一波又一波的掠地攻城，通過自主核心技術輸出而非簡單的資本并購鍛造當地供應鏈，使其凈資產收益率從2005年的10.42%一路穩步提升至2010年的45.24%，銷售額從2001年的5.5億提升至2010年的339.54億，凈利潤從2004年的0.91億提升至2010年的56.15億。上面我提到的十幾家企業也差不多這樣穩步健康發展。 但改變觀念的陣痛總是在所難免的。像金風科技，近年走向歐美，擴建全球供應鏈的過程中，承受著國內售價略降的同時卻面臨成本上升的痛楚。但從其2004年至今銷售額和凈利在大多數年份翻番的經營業績看，（銷售額從2004年的2.45億提升至2010年的175.96億，凈利從2004年的0.42億到2010年的22.9億；凈資產收益率多年高位穩定，2004年是33.13%，2009年是39.61%。）沒有客觀理由、也沒有什么邏輯可以推測說金風科技的未來不是苦盡甘來的。 承受轉型陣痛之時，必須要有信念。信念源自歷史。上世紀30年代，不可一世的福特汽車被通用汽車超越，是因前者不善外包，為了車內沙發坐墊的牛皮和羊皮業務之“肥水不流外人田”，福特自營畜牧場，自產牛羊，結果是其凈資產收益率多年在低位徘徊，犯了吳曉波名著《大敗局》中記載的中國昔日明星們的一味做大之錯。而曾連續十幾年雄冠《財富》500強的通用汽車，則大量外包，做供應鏈整合，譜寫了世界工業史上的神話。可惜中國目前仍有大量企業在有意無意地習慣性地“肥水不流外人田”。看看數以百計的ST股便知。 產業升級，非核心業務的外包，就是供應鏈的虛擬化。這在上世紀八九十年代的中國是不可思議的（那時我在深圳和上海外企打工），而進入21世紀以來，卻漸成趨勢。其實這一趨勢自2001年底中國加入WTO以來，如若雨后春筍破土而出，勢不可擋。2009年以前，中國大陸絕大多數制造業處于全球供應鏈的低端，被外包了，利潤低得可憐，這方面的例子數不勝數，如芭比娃娃、電腦鼠標等，造成的社會結果是深圳富士康的12連跳。近兩年的產業升級，從供應鏈運營角度看，就是進入全球供應鏈的高端，即進入高利潤區。要進入高利潤區，就必須外包低利潤業務。除了上述三一重工和金風科技外，蘇寧電器、招商銀行也堪稱這方面的成功典范。這也說明為什么招行能成為全球運營效率最高的銀行，溫家寶總理為什么前后三次鼓勵蘇寧電器趕超沃爾瑪。 《中國經營報》記者張業軍：沃爾瑪、益海嘉里在中國強勢跑馬圈地，占領高端市場，掌握著中國某些領域的市場話語權甚至行業命脈，這種狀況能突破嗎？如何突破？未來應如何進行規劃與發展？ 胡松評博士：這個問題外延較大，我僅以蘇寧電器為例略以說明。沃爾瑪從2002年開始，取代通用汽車，至今一直穩坐《財富》500強頭把交椅。這絕非偶然。沃爾瑪和戴爾、香港利豐是全球供應鏈運營三大成功模式，各具千秋，極難被超越。近幾年蘇寧電器一直在研究沃爾瑪模式，并在物流、信息系統和供應商關系方面日臻完善，但憑目前千億銷售額要趕超沃爾瑪幾萬億銷售額，不是未來幾年能做到的。《新營銷》雜志主編段傳敏，在其《蘇寧：連鎖的力量》一書中很好地總結了蘇寧電器的三大供應鏈運營策略：與制造廠建立戰略合作伙伴關系（海爾、索尼、西門子、摩托羅拉、英特爾）；與SAP和IBM開展緊密的信息系統和發展戰略規劃合作；規劃自建十幾個大型區域物流配送中心。其供應鏈高效運營的結果是在綜合績效上取代老龍頭國美電器，并客觀上讓《財富》500強家電連鎖業全球龍頭百思買灰溜溜地夾著尾巴逃離中國大陸。近年，蘇寧電器也已成功進入日本和香港市場，還開辟了網上易購的營銷路徑。 但居安思危，中國的問題是：市場競爭無序血腥，價格戰此起彼伏，紅海屠龍。中國前三甲家電連鎖龍頭只占區區6%的中國相關市場。而以百思買為首的全球前三家家電連鎖龍頭卻占了全球80%的相關市場。相比之下，正所謂“路漫漫兮”！中國開放30年，技術、價格、部分品牌（如海爾是全球第一白色家電品牌）都做得越來越好，但如今還得“邁步從頭越”，尤其在完善全球銷售渠道，擴展供應鏈方面，還有很多基礎工作要做。發揮一下想象力，要是某一天，蘇寧電器能像沃爾瑪一樣，通過分布在全球各個角落的近7000家門店，把中國產品通過中國自己的渠道而非為人作嫁，掌控銷售終端的定價權，最大限度地暢銷全球，那將是中華民族的驕傲。那時的中國才是真正的世界強國。 2004年，我有幸與吳敬璉、柳傳志作序的《供應鏈管理：香港利豐集團的實踐》一書主筆香港利豐研究中心的張家敏先生同臺演講，席間我請教他說：“張先生，請教利豐運籌40多個國家7500家工廠，最主要靠的是什么？”他說：“是全球供應鏈虛擬化的理念與誠實為本的文化”。我明白了：要突破發展瓶頸，不僅從供應鏈運營角度，還得從經營文化高度進行未來規劃，回歸中國商業鼻祖白圭所言：“智勇仁強”。難怪蘇寧電器一再強調：“至真至誠、陽光服務、執著拼搏、永不言敗”、“制度重于職權、同事重于親朋”。 《中國經營報》記者張業軍：傳統物流供應鏈系統最大的弊端就是供應鏈的短路，整條供應鏈不是十分暢通。供應商和銷售點的庫存，往往相互之間不通氣，庫存在整個供應鏈上不透明，無法進行信息共享。這會造成雙方都積壓庫存，或者某個地方庫存很多，另外一個地方卻出現斷貨。企業整合內部供應鏈和外部供應鏈時顧此失彼，沒有注重平衡。在提供供應鏈服務的時候，您的理念與主張是怎樣的？ 胡松評博士：這個問題很專業。九十年代末我在《中國物流與采購》、《經理人》等期刊撰文和2001年我通過北京大學出版《企業供應鏈物流管理：海爾、沃爾瑪成功模式》等專著時，都寫了不少如你所說的傳統物流供應鏈系統的種種弊端。但目前已有很大改觀。 會計學把庫存列為流動資產，是有理論依據的。流動比率、速動比率和未來銷售動力都與庫存有關。問題是在內外部供應鏈運營時，除了酒類、礦產、房地產等泛資源類企業外，庫存卻常常成了燙山芋。日本早稻田大學西澤修教授把庫存稱為萬惡之源。上世紀末，豐田公司提出零庫存方案進而逐步超越通用汽車。海爾強力推行即時制庫存（我與當年海爾JIT推進部部長有過面談）鞏固其全球競爭地位。好像種種事實都說明庫存多了一定是壞事。這里頭有誤解。 事實上，庫存管理水平不以庫存的絕對量多少而是以其周轉速度決定。零庫存的英文原意是“連續補貨制度”CRS（Continuous Replenish System）。內外部供應鏈運營時，任何一個環節或節點的失誤都易造成庫存問題，要么太多，要么太少。庫存問題的源頭在于銷售預測能力、訂單的穩定性、訂單審核的嚴謹度、訂單與生產計劃、物料采購計劃和資金物流等計劃的內外部溝通協調的速度與有效性，還有倉儲管理的精益化等，總之是庫存的周轉問題。 庫存問題是可以很好掌控和解決的。銷售庫存預測方面有不少科學簡單的算術方法，采購庫存方面也不乏科學量化方法，供應鏈節點企業之間物流的庫存方面還有DRP系統（配送資源計劃，Distribution Resources Planning）,ERP系統中有MM模塊，只要用好這些工具方法和表格運算，不難掌控和解決庫存問題。這在我的課程中有很專業的量化表格講解，在此不做詳述。 至于供應鏈服務的本質，在于所有相關信息，在供應鏈所有相關節點企業及本企業內部所有相關部門之間，通過授權密碼，實施“實時共享”。對任何一種業態，ERP都能在這方面幫上大忙。中國大陸從2005年后就開始進入了ERP的普及年代。只要做好ERP的二次、三次開發，即針對本企業和本供應鏈的特質，進行適合度更高的動態改造，做好供應鏈服務不僅具備可操性，而且對提高企業乃至整條供應鏈的競爭力大有裨益。