“每年年初，每家企業都在著急解決招工難的問題。企業總說，自己什么都不缺，就是缺人才。實際上，企業并不缺人，他們缺乏的是系統的引進和留人機制?！?br />

上周，在以“系統的力量”為主題的大型公益講座上，浙江大學博士生導師、被譽為“浙商教父”的魯柏祥一語道出了晉江企業缺乏系統支撐的現狀。


在魯柏祥看來，其實很多晉江中小企業根本不是人才缺失，而是制度缺失。企業缺乏好的制度，即使人才進來也發揮不了作用，優秀的人才只有在合適的制度平臺上，才能發揮作用。優秀的企業應該跳出對人的依賴，應該是依靠人而非依賴人，依靠能制訂制度的人。


剖析


有了制度什么人都好用


魯柏祥舉了個例子，建筑公司的民工隊伍其實很不穩定，但他們為什么能夠建成科技含量很高的高樓大廈，是因為，每一棟大樓都有圖紙和嚴格的管理控制系統。在軍隊里，鐵打的營盤流水的兵，每年的兵員更新率達到50%，這跟企業的一線員工流失率是不是很像？那他們怎么也能打仗？這靠的也是鐵的紀律和嚴格的制度系統。如果缺乏制度，他們就成為水泊梁山上的108將，再厲害其結局也是大敗。


而企業也是一樣，一個公司的運營，一定要仰仗的就是合理的制度，并配有嚴格的控制系統。


所以，企業一定要從所謂的“人治”轉向制度治理，這樣，就什么人都可以用了，不必一定要找人才，而是什么人都可以為我所用。企業不是讓不同的人分到不同的崗位，而應該是一套制度，讓什么人到這個崗位上，都能用。這樣的企業，還怕缺人嗎？


在魯柏祥看來，企業只要在發展，無論企業的生產線有多先進，需要人數的絕對規模也一定會擴大。發展到一定的時候，沒有建立系統的企業就開始問題重重，躊躇不前了；而建立了系統的企業卻能夠在這個時候遠遠地超越你。那么，什么樣的制度系統適合企業發展的需求？


“一個企業的制度總體可分為體制、機制、規制三大類?！濒敯叵楸硎荆⒅贫龋紫鹊们宄w制、機制、規制三者的區別。體制是整體系統的運行原理，它決定你到底是高檔、中檔還是低檔轎車，決定企業到底是家長制還是現代企業制。機制就是給轎車配發動機，決定企業有什么樣的人才引進及考核與激勵機制。規制管的是零件怎么組合，及車子怎么開，企業具體怎么做。


同時，企業除了系統的整體制度外，還要有部門制度與崗位制度。很多企業只有宏觀總體的制度，卻沒有與之配套的中觀與微觀制度，即公司層面的制度沒有深化、細化與具體化到部門和崗位?！斑@樣的制度只能在天上飛。”魯柏祥表示，很多經理人只管結果，不管流程、規范與標準，不管做事人的行為。這就好比給你一輛車，只跟你說開到哪里，卻不告訴你該怎么開。其實一個高效的組織系統，同時需要有好的控制系統相輔助。


人物名片：魯柏祥，浙江大學教授、博士生導師，浙江大學企業家系統特訓營首席講師，12年的企業工作經驗，8年名企董事長、總經理工作經歷，實現理論與實踐的結合，被譽為“浙大名師、浙商教父”。


建言


系統有用的知識才是力量


形成各種標準化是管理前提


“有句話叫作‘知識就是力量’，但我想在經營企業的過程中，這句話應該改為，‘系統化的、有用的知識才是力量’?！痹隰敯叵榭磥恚蟛糠秩狈ο到y化的企業，其通常討論解決問題的思維方式是，只看到獨立事件而非全局整體，只看到特定個人而非組織。


魯柏祥表示，為什么企業都說留不住優秀的員工？實際上，企業主知道優秀的員工需要什么嗎？他們不但需要金錢、地位，更需要名譽和成長空間。那么，企業應該如何激勵優秀員工？


“薪酬激勵、成長激勵、榮譽激勵、晉升激勵，缺一不可。”魯柏祥表示，其實，每一個企業的工作內容幾乎都包括：基礎性工作、成長性工作、創新性工作，所以，其薪酬體系應該包括基礎工資（基礎性績效達成度）、獎勵工資（做得多，賺得多）、特殊獎勵（創新性績效達成度，特殊原則，有則給無則不給）。


魯柏祥建議晉江企業，要留住員工，在薪酬體系上，就應該做出改變。例如，普通員工，其主體就應按勞計酬論功行賞（與企業的產品是否賣掉無關），工人可以不要獎金，但每個月的薪資都要算清楚；而企業的干部，則要按效計酬，論“貢”（貢獻，而非簡單的功勞）行賞。也就是說，按部門總體績效構成該部門干部績效的主體。魯柏祥表示，實際上部門干部自己做得怎么樣并不重要，關鍵是部門業績做得怎么樣。因為干部不是勞模，而是管理者，他最應該做好的工作就是，管好自己的手下。


在魯柏祥看來，好的企業文化，首先應該要讓每個人跟自己較勁，這樣他的是非就沒了。員工們都會比較，誰更懶還能拿得更多，這就產生了腐?。黄浯?，就是要大家向先進學習，憑績效說話。“但這個先進，必須真正是在公平、公開、公正的環境下產生的，也就是說，企業評選先進，要用系統來支撐，要用機制來評選，績效講話，而非由關系戶或人緣好等因素產生?！濒敯叵楸硎荆髽I在管理上，不應該只追求是否完成任務，更要形成各種系統化的標準機制。


魯柏祥表示，很多企業主總是抱怨自己太忙，很多管理者戲稱自己是個“消防員”到處滅火，這種現狀如何解決？


他建議，作為員工，首先要把事情做好，即完成一項任務?，F實當中，老板不斷地下達任務，干部與員工則努力保證完成任務，公司上下都將關注的焦點放在任務上。這樣做是遠遠不夠的，他們不知道還應該進一步做好兩件事：對員工來說，除了完成一項任務之外，還要從完成任務的過程中，培養一種技能，并將技能轉化、固化為一種作業習慣，這就是所謂操作流程的標準化。


對于企業的干部來說，不應該定位為完成任務，而應致力于解決問題（一個問題由多個任務構成），力求同樣的問題不再出現。否則，干部們每天任務確實解決了不少，但問題卻越積越多，人也越來越忙。企業干部在解決問題的基礎上，還要帶出一支隊伍———一支會按照你的要求去做事情的職業隊伍。