近年，“21世紀什么最寶貴？人才”，這一人才觀已經逐漸深入企業老板內心。隨著市場經濟的日趨成熟，企業的競爭已演變為人才的競爭，團隊的高度決定了企業的高度。放眼當今企業界，大凡優秀、備受尊重的公司，都不乏優秀的職業經理人團隊。值得一提的是，萬科已經建立了完善的以職業經理人制度為主體的人力資源管理體系。　　當一大批企業度過企業的生存期而步入成長的快車道時，隨著企業規模的擴大、投資領域的多樣化、管理層級的增加、內部分工的專業化，企業單憑內部提拔、培養等手段已不可能滿足企業發展對于人才的需求。職業經理人作為獨特的人力資源群體，正日益受到企業老板們的青睞。很多企業都已經或開始嘗試引入外部職業經理人，包括總經理、營銷副總等重要高層崗位任職人員，以期借助職業經理人的能力、經驗以及管理方法，“快、好、省”地實現企業的戰略目標。事實上，企業引入職業經理人成功的例子也的確枚不勝舉。　　然而，很多老板與職業經理人的“聯姻”最終以不愉快分手而收場。老板與職業經理人交惡、甚至對簿公堂的事件層出不窮。職業經理人泄露企業機密、離職帶走客戶、出去另立門戶成為競爭對手等等，這樣的案例屢見不鮮。“原本一番好意，卻是引狼入室”（一老板語），由此，這些老板也對引入職業經理人心存忌憚。即使沒有類似的惡劣事件發生，“結合企業實際還是有一定的差距，說的比做的好”、“有個人獨特見解的地方不多，也不過爾耳”等等老板的評論，也讓職業經理人覺得難堪。而感覺“水土不服”、自嘆“英雄無用武之地”，也讓眾多職業經理人心若旁騖。　　那么，老板究竟需要什么樣的職業經理人？如何讓職業經理人成為老板的事業伙伴？本文將結合筆者咨詢的民營企業進行探討。　　一、僅懂執行是不夠的！企業依賴老板“個人英雄主義”的時代已經結束了。老板對職業經理人角色的定位與個人能力的要求也已經隨著環境的改變發生了根本性的變化。現今的企業，已不再單純依靠老板的膽量、人脈和個人能力，企業的健康成長需要企業作為一個系統各方面的均衡，特別要求“資金、技術、人才”中“人才”（管理團隊）不能成為企業的短板，企業越來越呼喚職業經理人市場的成熟與職業經理人在企業中作用的發揮。過去，外部環境相對穩定，企業只要尋找到合適的機會，如找到某一新穎的產品、依賴某些獨特的資源、或憑借密集的廣告攻勢等，就可以讓企業的業績不斷翻番攀高。這時，老板對自己和職業經理人的角色定位更多是“我定方向，你管執行”，老板對職業經理人的要求更多是戰略執行能力、部門協調能力、部屬評價能力以及正直、忠誠、誠信等素質——這個時代老板需要的是“聽話照做”型的職業經理人。“無需在公司內部花費太多時間，他們把我安排的事情做好，那我就燒香拜佛了”（一老板語）。即使職業經理人不可避免地需要請示老板時，老板也希望“當你提出困難時請你提出解決方法，然后告訴我哪一個解決方法是最好”（李嘉誠語），有些老板干脆說，“請給我出選擇題，最好是判斷題，不要給我出問答題”，也是這個道理。　　而如今，一方面，市場環境、競爭態勢瞬息變化，企業如同一輛高速行駛的汽車，不時遇到一些分岔路口，對于何去何從的選擇，稍有差錯就有可能誤入歧途；另一方面，隨著企業的發展，當年的“小舢板”可能已經擴充為“艦隊”，老板從一開始的“掌舵人”已經成為了如今的“艦隊司令”。因此，老板已不可能憑借一己之力保證決策的科學性——特別是對于稍欠缺系統思維、整體規劃能力的老板而言更是如此，而職業經理人對于老板在企業長遠規劃、投資分析、風險評估、危機公關等方面決策支持的作用就更加不可或缺了。“我要的不僅是執行型人才，而是帥才”（一老板語），也是很多企業老板的心聲反映。在機制的建立、團隊建設等這些原本老板親自“操刀”的領域，老板們也對職業經理人提出了更高的要求。為此，一些老板也不惜將總裁/總經理的職位交給職業經理人。　　另外，正如越是高速行駛的汽車對剎車的要求越高一樣，一些快速成長的企業也需要有自己的高性能“剎車系統”。一些創業型老板身上都有不一般的闖勁、韌性和激情，企業經營的過程中也表現出非凡的魄力、胸懷和眼光，其“別人認為不可為之我偏為之”的直覺、執著與拼搏，對于企業的創業成功、快速成長都起到了關鍵的作用。然而，正如“一個硬幣有兩面”，老板們在決策時有時也表現出自我、偏執、快速而缺乏理性、系統的思考，也不可避免地增加了決策的風險性。因此，有些老板希望職業經理人能夠充當“剎車警報”的角色，如同魏征之于唐太宗一樣，能夠及時“勸諫”，提供給老板不一樣的、有價值的看法和思路，讓老板能夠做出更加合理的判斷和決策，及時調整方向與目標。某一企業老板尋得一位行政副總后，欣喜若狂地對筆者說，“我終于找到一位敢于否定自己觀點的人了”。　　二、想說愛你不容易！　　今年，曾作為優秀職業經理人典型代表的唐駿，在“學歷門”事件中廣被唾罵，其東家新華都的企業形象也因而受到影響。由此，也給眾多的老板敲響了警鐘，職業經理人的誠信問題再次被推上“峰尖浪口”，職業道德成為眾多企業聘請職業經理人重點考量的對象，背景調查也成為雇主企業要求獵頭公司做的重點“功課”。畢竟對于某些企業來說，其職業經理人不僅要幫助公司實現目標，在一定程度上也代表了企業形象。　　“如果我不聘請職業經理人，光憑現有團隊成員不可能把企業做強做大”（一老板語）。老板聘請職業經理人時大都心存美好的愿望，甚至不切實際的想法，希望職業經理人進入后，企業在一定時間內能夠發生根本性的變化，特別是業績能有較大的突破（一些職業經理人為進入企業，也喜夸海口）；另一方面，又對職業經理人懷有一定的戒備心理——在缺乏足夠激勵約束條件及監督機制時，擔心職業經理人的“卸責行為”和“代理風險”，特別在目前缺乏相應的法律約束、職業經理人失信之后也不會得到制裁情況下。經濟學家鐘朋榮針對家族企業聘用職業經理人的風險，打了一個形象的比方：“請保姆的目的本來是為了讓太太輕松一點，是為了把家務料理好一點，但是如果這個保姆當了三天保姆之后也想當太太，那么，原來的太太還不如自己辛苦一點，就不要請保姆了，免得出事”。　　某位老板在找到一位自己覺得非常合適的職業經理人后，對其坦言：“我敢肯定我們公司請你來那是請對了，不知道你來我們公司感覺來對了沒有”？誠然，老板寄希望于引入職業經理人后能夠改變企業現狀，而與此同時，由于企業管理基礎的薄弱、創業元老的不友好、原有文化的影響等等因素，老板也會擔心自己的企業是否有適合職業經理人生存的土壤。職業經理人“以職為生，精于管理”，對自己的未來發展一般有較為明確的規劃。因此，作為老板，在引進或想留住職業經理人之前，不煩多問問自己這樣的問題，“自己企業目前所處階段究竟需要什么樣的職業經理人？”、“所招攬來的職業經理人其職業規劃是怎樣的？”、“職業經理人的個人發展規劃是否與自己企業的發展戰略相匹配？”……引入之前最好充分考慮企業能為職業經理人提供什么樣的條件，要對他的使用有一個系統的規劃，一切等職業經理人來了再說往往是不現實的，很容易導致失敗。　　三、你要成為我的事業伙伴！　　在企業咨詢調研時，我們一般會了解類似“您認為公司未來3~5年的目標是清晰的？”、“您認為按目前的做法，公司未來3~5年的目標是肯定可以實現的？”、“您認為在本公司工作將來是有前途的？”等類似幾個問題的回答情況，通過分析結合企業現狀發現，對于如上問題的回答肯定程度越高的企業，一般來說其企業的業績水平也相對較好，而其核心管理團隊（包括職業經理人）都非常的穩定，當然老板也是比較“省心”的。　　在做企業的過程中，老板也會思考諸如此類的問題，“我要做什么樣的企業？怎樣做才能實現企業的宏偉目標？哪些人可以與我一起走下去？”，他們也經常將這些問題的答案拿來吸引、激勵和選擇職業經理人。現在的老板心態也越來越開放，已不再將企業看做“自家”的，而更多的將其看做企業員工共同的事業，也愿意將企業的發展藍圖公之于眾，也樂意與團隊成員去分享企業的經營成果，“企業做小是自己的，做大是社會的”，很多老板都已經明白這樣的道理。“做企業有時是很孤獨的，沒有人追隨是很痛苦的”（一老板語），在企業發展壯大的過程中，老板們非常希望有一批“志同道合的戰友”能夠自愿跟隨自己，一起去為實現企業的愿景目標而努力奮斗、一起去為實現大家的事業成功而永不放棄。如何讓職業經理人成為自己的事業伙伴，創造更加宏大的事業，成為了老板們不可回避的問題。　　在為某一眼鏡企業做咨詢時，在組織模塊報告會上，筆者曾就公司的遠期架構做了一個小互動，要求部分核心中高層暢想“在公司的宏偉藍圖上，你將會在什么位置？”， 下面回答各異，有說“做個小股東”、有說“做制造公司總經理”、有說“做集團公司總裁”等等，當時老板很有感觸，激動地說“很高興看到大家的進取心，并愿意與公司一道前行，現在我對公司五年戰略目標的實現信心更加足了，原本沒想到有人會敢說要做總裁的職位，我真心地希望這個位置人選出之你們當中”。通過愿景、目標激勵和吸引職業經理人，這是企業比較“廉價”但卻相對比較有效的方式。每一個人成功的實現都是依托于一定的平臺，相對而言，職業經理人追求的是更高層次的需求，如成就感和自我實現，如果某個平臺（現在或未來的）不能讓職業經理人感覺到已滿足或將滿足這種高層次需求的話，那么他們可能就會選擇“下車”，而“另攀高枝”。　　如今，股權激勵也成為了眾多老板“捆綁”職業經理人的“殺手锏”。企業通過讓職業經理人獲得公司股權形式給予他們一定的經濟權利，形成利潤共享、風險共擔的激勵約束機制，規避職業經理人的短期行為，促使其勤勉敬業地為企業的長期發展服務。實踐證明，絕大多數實行了股權激勵的企業，其溝通成本顯著降低、團隊凝聚力明顯增強，更容易吸引和留住優秀的職業經理人。筆者在為一家成立10多年的家具企業做咨詢時，在調研時問老板，“你的企業有多少三年以上的核心骨干？”，老板答復“有，不過只有我和我弟弟兩人”。后來了解到，其企業大多數中高層管理人員來到這家企業的時間都不超過一年——我們也可猜想其企業的業績增長及管理水平。因此，我們也不難理解其痛下決心聘請顧問公司，通過股權激勵等機制的設計來激勵、穩定現有中高層管理團隊以及吸引職業經理人進入了。